京东的变革之路：从百亿补贴到京喜拼拼更名，低价战略能否突围？
作者|第三人生编辑|齐马推荐人|fú
自3月6日易迅上线“百亿补助”以来，早已过去了5个月。这可以视为去年末刘强东归来后易迅为施行“低价战略”所打的第一场仗。但在去年电商大鳄都狂卷优价的大环境下，易迅的百亿补助更多只是防御，很难取得实质性的突破。
所以在近来的几个月里，易迅接连进行了一系列改革：
4月9日，易迅零售取消事业群制，变为事业部制；
4月12日，易迅货运创立供应链、快递、快运、国际业务等四大独立事业部，取消原有的七大区域界定，将省份作为具体的经营单元；
5月11日，易迅集团CEO徐雷因个人缘由提出退职申请，CFO许冉升任CEO；
7月27日，京喜拼拼将即将改名为易迅拼拼，易迅再度试水社区团购业务。
这一系列动作看似是不同业务互相独立的调整，实则更像是一个个碎片，最终拼起易迅“低价战略”的大图。
易迅的下沉市场角逐战不单是“百亿补助”或是社区团购，而是环环相扣的一个局。
百亿补助
2月25日，下午两点，易迅总部的一间“作战室”里，仍然灯火通明。
二十几位职工围坐在一起，正在自动比较商品在拼多多、淘宝、抖音等所有电商平台的价位。她们是刚才创立不久的易迅百亿补助项目组。
她们要保证自家上线的商品是“全网最优价”，而此时，距离项目即将上线，早已不到10天。
项目组的高管冒雨找寻救兵，几通凌晨来电惊醒了多个业务部门负责人，“明天多选派些人，来支持百亿补助项目吧”。
3月6日晚8点，易迅百亿补助比原定计划提前三天上线了，位置在易迅主页面的一级入口，首页正中间，牢牢锁定着易迅用户的视觉中心。
易迅百亿补助诞生之初就担负着拯救易迅业绩的使命，就像一把利剑与拼多多的大刀短兵相接。
去年一季度易迅产值为2430万元，环比仅降低1.4%，增长再创历史新低，而拼多多仍在保持高速下降，去年一季度净利为376.37元，环比下降58%。
“百亿补助”应声上线。
易迅曾始终走品质电商的公路，以自营为主让商品有了正品保证，但降低了营运费用；自建货运，在全省建设1500个库房，以储代运，保证了时效性，但降低了履约成本。
相反，拼多多主要是小店家进驻，品质没这么重要，价低就行；采用第三方加盟式货运，履约成本也低。
“拼多多百亿补助是哪些逻辑?例如我是某品牌手机经销商，综合各方面费用成本为5000元，这么我会依照自己的收益提报给平台一个小于5000元的成本，假定为5200元，平台可能补助300元，这么这台手机平台用户到手价钱就是4900元，这个过程中店家是赢利的，平台也会借助其他收入弥补补助的巨亏。易迅同样也是这个玩法。”京东货运前职工Jeniffer说道。
但因为易迅平台的营运成本更高，品牌方为了保证收益，在易迅平台提报的价钱会更初一点，而易迅为了维持“全网最优价”，补助力度也会比其他平台更大，从而承受更多的成本压力。
所以，角逐下沉市场只有“百亿补助”是不可持续的，一定都会围绕降本增效”推行一系列举措。
既然自营模式的成本高，那就大力支持POP店家(第三方店家)。
往年不同类目的POP店家扣点在3%-8%之间，即平台要抽成店家GMV的3%-8%，如今入围“百亿补助”频道的POP店家扣点会手动降到0.6%。
据悉，易迅还改变了流量分发规则，使之向第三方店家倾斜。过去易迅自营拥有更多的资源倾斜和流量扶植，它们借助流量坑位、营销工具等优势，对第三方店家进行挤压。
4月9日，易迅零售进行组织改革，将原事业群改为事业部，按细分品类分拆为具体的经营单元。
“之前，3C事业群下边可能有数码事业部、通讯事业部，甚至还有电器类目相关的事业部，调整以后，类目会贴合得更紧密，譬如手机和数码放在了一起，叫通信数码事业部，电器类目被分了出去，同时事业部的leader也有了更多话语权。”Jeniffer解释道。
在此基础之上，易迅全面打通自营和POP店家，由统一的品类负责人管理，实现自营和第三方店家的平等对待，由此流量分发逻辑也发生了改变。
在易迅原先的流量分配原则下，收益更高、销量更高的自营商品常常会抢占用户搜索结果的前几页。而如今，刘强东的指令是“价格权重占比不能高于50%，这是底线”。
“百亿补助”的背后，是易迅商城整个营运理念的变化，牵一发而动腰部。
但是“百亿补助”只是易迅下沉市场角逐战中的第一战，接出来是易迅货运的改革。
易迅货运
易迅“百亿补助”相比于拼多多成本要高，很大缘由在于易迅货运的高履约成本，所以“百亿补助”要想常态化，就一定要从货运端“降本增效”。
当平台追求优价，POP店家为了平衡成本，自然会选择更低的营运模式，相比于自身增加成本，换一个成本更低的货运更简单、直观。
众所周知，易迅货运的履约成本要低于三通一达。去年一季度，易迅货运的订单履约成本为5.6元人民币/单，而三通一达的经济型快件履约成本每单不到3元。
于是，易迅干脆放开了对店家货运的限制。
过去，易迅虽没有强制但却有意引导POP店家使用易迅货运。例如，给使用易迅货运的POP店家打上易迅货运标签，提升平台权重。
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如今，刘强东则畅快地发话“他们想用极兔或则通达系快件，就让她们用。”
于是，百亿补助以后，极兔、申通等通达系快件开始陆续接入易迅。
“百亿补助”大战一触而发，易迅货运是一个重资本、重营运的业务，没办法快速配合响应，所以引入第三方货运似乎能为易迅货运争取反应和成长的时间。
虽然，易迅货运的本意本就是“降本增效”，如今履约成本如此高，即便有待整改。
2004年，易迅提出了“倒三角”战略，这个战略强调企业核心系统所实现的是成本和效率优势，刘强东觉得，成本和效率是决定易迅生死危亡的根本。
而支撑易迅的商业理诵经运营转的核心系统，刘强东归纳为货运、信息、财务资金三大系统。
于是2007年，易迅货运应运而生，并快速构建了广州、上海、广州、成都、武汉、沈阳六大货运基地。通过引入新的信息技术，搭建最高效的供应链系统。
到了2017年，易迅的商业战略转变为“T型理论”，但关键要素“成本、效率、体验”是一脉相承的，货运仍然是实现这三个要素的关键。
易迅货运本就不应当是营运重、成本高的代名词。现在，易迅货运也在调整组织构架，力求增效。
4月14日，易迅货运创立供应链、快递、快运、国际业务等四大独立事业部；取消原有的七大区域界定，将省份作为具体的经营单元，直接向总部相关事业部负责人汇报，这意味着省份负责人将拥有更大的经营决策、管理、人事任免等权力。
以南京为例，原先管理的层级是：易迅集团-易迅货运-华东分公司（区域）-上海战区-丰台片区-xx营业部，现今少了华南这个大区层级，整个易迅货运组织将显得愈发扁平。
“调整前，片区可能须要分管各个营业部，而营业部负责的是揽收、派件等经营指标。调整后，片区须要综观整个片区的业绩，这也意味着，给了片区更多经营权，比如一部份业务原先属于战区（现今的省区）负责，如今也分拆到了对应的片区下边，那相对应的各项经营指标也发生了改变，总体来说，此次调整的目的还是提高业绩。”Jeniffer解释道。
与此同时，易迅货运也在力求降本。
易迅货运虽然有好多产品，像特价送、京喜达。要按照店家的不同需求提供对应的产品，例如卖一些小商品的店家，可能不须要货运多快，服务多好，实惠就行；有的店家则要求配送速率快，不能损毁货品。
“其实我们有对标中通、三通一达、邮政EMS的各类产品，满足不同店家的不同须要。配合‘低价战略’，要做的就是加快产品早日上线。”Jeniffer说道。
易迅货运的改革是易迅下沉市场角逐战中的第二战，而近来接连有所动作的易迅拼拼，则是易迅的最新一场战争。
易迅拼拼
继调整易迅货运组织构架后，短短2个月，易迅在社区团购业务上又有了新动作。
7月27日，易迅社区团购业务京喜拼拼即将改名为易迅拼拼。易迅拼拼表示，品牌升级后将用愈加严酷的标准要求自己，在商品、履约、运营服务等各方面也会进行迭代升级。
这意味着，易迅将通过全新的名子重新杀入熟悉的社区团购赛道。
2020年末，易迅曾整合了旗下多个社区团购业务，成立了京喜事业群，向下沉市场趁势冲锋。
彼时的京喜被易迅寄寓厚望，高峰期整个事业群拥有上千人，刘强东一度亲自带队，倾斜了大量资源和流量。
其中，“京喜拼拼”是京喜事业群最核心的业务。刘强东曾放话：“若那个省区能拿下当地市场份额第一，给与整个团队2000亿元的现金奖励。”
但是，京喜拼拼的发展却并不尽如人意。据公开报导，2021年Q4，京喜拼拼的日单量在800万左右、GMV为90亿左右，同期多多卖菜、美团优选的日单量分别为4400万、4200万左右，GMV分别为430亿、380亿上下。
今年6月，京喜事业群迎来大规模调整。业务线几乎完全拆散，一部份被直接裁撤，还有一部份划入零售业务。京喜拼拼也在过去五年内接连撤城。
现在3年过去了，随着社区团购一轮轮的大洗牌，食享会、十荟团陆续离场，昌盛优选收缩撤城，社区团购赛道产生了以美团优选和多多卖菜为首的双大鳄格局，假如说易迅以前面临的局面是军阀厮杀，如今则是诸候并存，无疑更难。
易迅为什么执著于社区团购，又为什么选择此时卷土重来？这也与“低价战略”有关。
一方面，易迅拼拼可以成为“百亿补助”的流量入口。
社区团购服务的主要市场就是下沉市场，它深深植根于中国的三四五线城市的社区内。
以美团为例，2022年4月，美团优选的用户在三四线城市的占比较大，均超过20%，一线城市占比最少，仅为4.35%。
图源：智研咨询
相比于在平台购物，易迅拼拼所代表的日常卖菜等消费更为刚需，人们会更高频地在小程序或APP上预订菜肴。
起初“百亿补助”可能只是通过营销和口碑去触达用户，但现今有了易迅拼拼，卖菜的人群点开小程序和APP，能够直接触达百亿补助。
据悉，社区团购这些下沉消费场景又会反向在消费人群中构建起平台优价的心智，进而使更多人乐意尝试在易迅购物。
2021年度，易迅一年净增近1亿活跃订购用户，其中70%是由社区团购京喜拼拼带来的下沉市场提供的。
所以说，易迅拼拼是一个比平台本身更大、更精准的流量入口。
另一方面，早已营运成熟的易迅货运可以为易迅拼拼提供便利的基础设置。
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在2007年到2017年的六年里，易迅把数百亿资金投向了仓配一体化服务的能力建设，截止2022年12月31日，易迅一共营运1500多个自有库房和超过45座小型智能仓储货运中心“亚洲一号”，仓储总面积超3000万平方米。
在配送时效这场战争里，通达系快件和中通的做法是追求让货物快速流动，区别是通达系靠人，通过降低加盟网路的密度来提高速率；中通靠重资产，通过建机场买客机实现高效配送。
而易迅货运走了一条不同的路，核心是降低物品搬运次数，借助算法先进行预测，提早把自己卖的商品放在离消费者更近的库房里，用距离换时间，营运的库房越多、商品离消费者越近，联通距离越短、速度也就越快。
易迅货运这些遍布全省各地的库房和配送体系，恰恰为社区团购提供了便利。
社区团购的货运链为“供应商-中心仓/网格仓/共享仓-团长-消费者”，易迅库房正好可以充当仓储的角色。
图源：亿欧智库
从时效上看，社区团购通常是前日下单，隔日送达，24小时时效，而易迅才能提供的211、次日达也恰好在这个期限内。
社区团购业务易迅拼拼既可为“百亿补助”引流，又可依托易迅货运的基础设施发展壮大。
协同布局
从易迅商城的“百亿补助”到调整组织构架的易迅货运，再到重入赛场的易迅拼拼，易迅的一系列措施看似是一个个毫不相关的碎片，实则在“低价战略”这个主线上，环环相扣。
易迅商城的“百亿补助”是易迅与拼多多正面宣战的王牌，也是“低价战略”的直接彰显。
但“百亿补助”若想“常态化”，以平台输血为代价是不行的，一定要构建在“降本增效”的基础上，所以就有了易迅货运一系列的调整。
而易迅货运的基础设施正好又能赋能给社区团购业务易迅拼拼，得以发展的易迅拼拼又能将吸引来的下沉市场用户输送给易迅商城。
易迅商城、京东货运、京东拼拼两者环环相扣，产生一个下降飞轮，这是刘强东在下沉市场的打法。
这个下降飞轮的核心是哪些？是供应链。
在2016年5月易迅的一次会议上，易迅这样剖析其商业内涵：百度是信息的链接；阿里是商户的链接；腾讯是人的链接；魅族是设备的链接；易迅的商业定位是供应链的链接，是一家以供应链为基础的技术与服务企业。
刘强东曾提出的“十节西瓜”理论，即零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5个归品牌商，前面5大环节则归零售商。易迅的定位是啃好后五节玉米，本质上也是做好供应链。
易迅在追求一个自己全面掌控的自循环供应链系统，之后把这套成熟的供应链系统开放出去，服务第三方。
在“京东商城-易迅货运-易迅拼拼”这个下降飞轮中，核心是借助供应链的优化去“降本增效”，让百亿补助常态化；借助供应链的构建为履约赋能，让社区团购下沉化。
反观拼多多则是完全不同的打法。
拼多多在招股书和中报手指出，企业愿景是达成“Costco”和“迪士尼”的结合体。互联网解决的早已不只是效率问题，拼多多在提供超高性价比的同时，将乐趣融入每位购物环节。
这儿的关键词有两个，“超高性价比”和“乐趣”。二者带来的是大量下沉市场流量。
无论是腾讯一、二级入口的倒流，多多卖菜的普及，还是永远砍不完的砍一刀，目的都是吸引下沉市场流量，从而存留、转化。
这是两种商业模式、两个维度的竞争，只不过易迅的路要重一些。
易迅以供应链为核心，构建了“京东商城-易迅货运-易迅拼拼”的下降飞轮，布局很大，构思超前，但这个飞轮又过分宏观，落到实处不免有众多磕磕绊绊。
例如，易迅在2018年就提出过“下沉”的概念，后来却潜移默化地迈向了品质电商的公路。
Jeniffer剖析道:“2018年是易迅的至暗时刻，随着平台增长趋缓，集团开始追求收益，提升客总价能够支撑平台继续扩张，因而管理层会考虑把营运重心向品质电商转移，不知不觉就走上了高价高质、品质电商的公路。”
再例如，易迅拼拼步入的社区团购赛道早已产生寡头垄断格局，尽管易迅货运可以在社区团购的履约流程上赋能，获客、营销等其他的方面又该怎么与两个大鳄竞争呢？
据悉，基于供应链的打法还须要借助货运的下降，但如今易迅货运有近一半的单量还是来自于平台，平台又处于竞争阶段且失去了下沉市场，长久来看易迅货运的下降也是有阻力的。
以供应链为核心去占领下沉市场注定是常年主义的做法，只是每位环节都不乏强敌，她们能给易迅多少时间？
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