2022年4月手机作为人类生活中必不可少的组成部分(图)
本文投稿首登于《零售银行》月刊2022年4月手机作为当前人类社会最重要的工具，已经成功融入到了人的所有社会行为当中，成为人类生活中必不可少的组成部分。当代社会，手机使用者当中每个人平均6分钟看一次手机，有71%的手机使用者14分钟不打开一次手机就会觉得浑身难受。手机成为当前所有媒体必须经过的第一“触媒”，以客户为生的银行业迅速紧跟其后，在推出网上银行之后，将眼光转向移动端，发展出“手机银行”。从手机银行发展之初到如今，满打满算已有20余年时间，手机银行也从个人金融部门的一个小渠道逐渐发展成为一棵参天大树，代表着银行发展的未来，指引着银行创新的第二曲线，成为许多银行战略的重中之重。
20余年来，手机银行随着手机和移动技术的不断发展，历经了三个阶段：短信银行阶段（2000-2003年）、WAP银行阶段（2004-2006年）、APP银行（2007年以后）。其功能也从最初简单的查询、缴费，发展到转账、理财，再到如今很多银行逐渐将手机银行场景化、生态化，希望成为客户综合生活服务的入口。2013年，互联网金融元年，那个时候除了极少数有远见的银行，手机银行这个东西在大部分银行眼里，都是一个边缘化的工具。这一年，腾讯通过一个微信发红包的接口程序，从互联网的外线超车卡位入侵金融领域；而支付宝又发布了余额宝，用一个“不被银行看重的产品”服务一群“不被银行看重的客户”，获得了巨大的成功。银行正一愣神的功夫，转眼移动支付的市场已经被微信和支付宝用一个叫“二维码”的小东西给抢走了。这时，银行突然想起来，自己还有一个手机银行，火急火燎地将手机银行推向前台，结果发现为时已晚。
与微信相比，手机银行少了场景。银行人经常说，客户要坐车啊、要买早点啊、要买瓶饮料啊，就需要支付，就需要我们的手机银行。可是，为什么？为什么需要手机银行？这个时候再打开手机银行输入账号密码再去支付么？当然不，这个时候客户可能正在跟朋友用微信聊天，说着准备给她带什么早点，直接点扫一扫就完成了支付。这个时候才发现，哦，原来买车票、买早点、买饮料并不是场景，聊天才是场景。
与支付宝比，手机银行少了生态。银行人常说，用我的手机银行支付有优惠，结果发现，很多商户能用这些银行不能用那些银行的优惠，很多银行能在餐饮点优惠不能在娱乐场所优惠，换一个商户可能刚刚相反。不像支付宝，通过自建的平台和对外的合作伙伴，构建了一整套吃穿住行、吃喝玩乐的生活生态，更有甚者，大量依靠阿里巴巴做生意的人，所有收支都在支付宝发生。哦，原来优惠不是生态，生活在其中才是生态。
与其他银行的手机银行相比，各个手机银行春兰秋菊各有所长。最终，让客户习惯使用、经常使用的手机银行才能活下来。在当前这种客户可能三年都不去一次银行网点，所有事情都在手机银行上解决的大环境下，客户用不用你的手机银行，已经不是一个渠道功能问题，而是客户去留的大问题。然后很多银行化大力气去做客户教育，教会客户如何使用手机银行，结果客户给的反馈是“我把卡绑定支付宝微信就好了”，客户换一家银行的转移成本趋近于“零”，解绑，再绑另一家银行的卡。哦，原来好用不是门槛，平台化才是门槛。
工具时代的手机银行，没有一家银行是胜利者。这让我们不禁反思，为什么微信支付宝不需要推广，有那么多人主动绑卡，从而实现自动获客。而银行化了大量人力物力推广手机银行，仍然随时面临着客户流失的风险。近两年银行逐渐认命，开始追求的“支付宝微信绑卡率”是否能拯救手机银行的获客能力。让我们丢下成见，换一个角度从新认识我们熟悉的手机银行如何获客。
一、重新认识手机银行获客
当我们讨论手机银行如何获客之前，请各位银行的朋友问自己一个问题“手机银行获客么？”看到这里如果你已经在笑，那么先笑一会儿，再认真的思考这个问题，你会发现我们竟然不知道手机银行究竟获不获客。是手机银行天然在网站上就有人下载，还是手机银行仍然需要员工去推动；是银行获客之后将客户转化给手机银行，还是手机银行获客之后转化给银行销售产品……我们竟然没有一个清晰的认识。
（一）获客的目标
所以，我们第一件事，先要清楚手机银行获不获客，在什么环节获客。经过梳理，我们认为，手机银行在以下三个环节可能实现获客，那么这种获客是否有效，我们来做一个具体的辨析：
1、增长
第一个环节，就是手机银行是否能从银行外部引入客户，实现“客户数量增长”，这是一个客户来源的问题。包括两种情况：一是，是不是有客户冲着手机银行来银行网点开立账户，指定一定要办理手机银行；二是，是不是手机银行是客户的第一下载目标，并通过手机银行主动注册成为银行客户。我们先不讨论有没有这种客户，我们讨论在什么情况下客户会“冲着手机银行来”。很简单，客户很喜欢手机银行，手机银行能给他们带来很好的体验，这需要手机银行“能满足客户需求、功能很好、使用便捷、靠它过日子”等等之类的好处。请各位想想，咱们的手机银行能提供这种体验么？所以，绝大部分银行的手机银行本身，并不获客。我们期待手机银行获客的第一目标，是他需要具备足够的“好处”，让客户愿意主动追寻它。
2、转化
第二个环节，就是手机银行作为一个渠道工具，能否实现将银行存量客户转化为手机银行客户。这才是手机银行获客的主要方式，需要先从让客户成为银行客户，再从银行客户转化成手机银行客户。在这里主要产生作用的是银行前端的员工，在给客户营销推荐手机银行工具的时候，更主要地是要完成最基本的客户教育，教会客户使用转账、缴费、还款等常用功能。在这里，大家很清楚手机银行的作用，是作为“交易”的渠道。为什么需要营销？因为客户没有动力去使用手机银行，尤其是在“交易功能”还不熟悉的情况下，所有的“学习”对客户都是成本。我们期待手机银行的第二个目标，是功能完备，能替代银行其他渠道的所有业务和功能，也就是时下很流行的说法“在手机上在建一个银行”。
3、维护
第三个环节，就是通过手机银行维护客户，将手机银行作为一个维护工具，并完成客户关系向产品收益的转化。传统的客户维护方式，是要促成客户与银行员工面对面，面对面的原因是为了通过情感沟通来增进信任。在手机银行上，随着科技的进步，促进客户与员工见面的方式变得更多。尤其是进入弱关系社交时代，更多的Z世代客户并不愿意跟银行交浅言深，手机银行如果不能提供他们感兴趣的东西，连推送都不愿意收到，作为客户维护和营销渠道的功能被大打折扣。我们期待手机银行的第三个目标，是交互便捷，能引起客户的兴趣。
4、行业行为
三个目标，任一个都不是一件简单的事情。将银行搬上手机必须深刻了解银行这个行业的行为特征，以及如何在手机上让客户适应这个行为特征。从银行本质来说，是一个低频账户类的服务型企业。低频是指交互频度很低，可能低于1个月1次，给交互感情、养成习惯带来了困难。账户类是指所有服务都必须基于账户之下，只有建立账户才能纳入服务体系，包括手机银行提供的服务也是如此。在这两个前提下，任何交易只是一切服务的开始，包括给客户安装手机银行。也就造成了手机银行的指标必须是一个长期持续性的客户活跃指标，而不是一个短期的客户增长指标。一部分银行对客户活跃指标的短期认识造成了基层机构反复不断地投入成本刷指标，而使银行忽视了客户长期使用的着力点并不在基层。
（二）基本逻辑
从上可知，我们需要的手机银行获客，是可以从外部渠道将客户领进银行大门，并且进行深度维护之后，转化为产品销售过程，我们称为广义获客。
1、广义获客
从广义获客的角度来说，获客是体验的结果。三大获客目标，最初的诱因一定是客户的良好体验，而不是从银行出发的产品销售目标或是盈利目标。
2、体验公式
体验怎么组成？我们有一个基本的公式：
体验=产品价值×服务×有效感知
产品价值，是指产品本身的功能符合客户需求、易用性能够减少客户学习成本，甚至是即使收费客户也愿意使用你的产品。那么手机银行自身得具备这些能力。有时候产品本身并没有太突出的功能，但产生了差异化价值，就是能让你的产品价值凸显出来。比如：别的手机银行都只能转账给别人账户，你可以转账给别人手机；别的手机银行需要通过密码转账，你的手机银行可以刷脸转账等等。
服务是产品价值的延伸，是为了让客户体会到产品价值，给客户提供的各项支持和保障，比如宣传、营销、指导、安装、辅助、应答等等。服务本身也是有价值的，绝大多数产品，没有服务产品价值就无法有效传递向客户，在银行往往各种服务是通过渠道工具体现出来的，手机银行就是其中最重要的一种。
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有效感知，就是各种服务和产品的价值必须让客户感觉到且喜欢。让客户感觉到并不难，比如：手机银行给客户做了一份专业的理财分析，可以通过一份报告几张条状图饼状图展现给客户看。但要让客户喜欢就比较难了，比如：时下银行很流行的数字员工，通过手机银行APP给客户做一个详细生动的理财分析讲解。
服务部分又可以拆分成下面的公式：
服务=产品服务能力+市场转移成本+客户销售转化+最后一公里
产品服务能力，指产品本身是不是能做完所有功能，还是只提供一个功能。比如：手机银行的转账功能只有一个转对方卡号，还是提供多种渠道多种密码验证方式，可以转账号卡号手机号身份证号支付宝微信，可以输密码摁指纹刷脸听声音等等。产品服务能力取决于各家银行对手机银行的定位，核心目标是解决手机银行各项金融核心功能的低频的问题。
市场转移成本，又称门槛成本，是指客户放弃你的手机银行选择同业同类产品所需要付出的代价，这种代价可以是金钱、精力或者是时间等等。银行业务因为不在场景，所以手机银行天生是一个低入口业务，它的客户入口上层现在大多在支付宝微信，而支付宝微信上面又有各种消费场景。低入口造成了在发生客户转移的时候，客户所需付出成本的话语权不在银行手里。
销售转化难度，是指外部客源转化为手机银行客户，以及手机银行客户转化为产品销售客户的难度。在这里银行手机银行受到几方面影响：一是监管影响，手机银行开通流程必须在面签开户之后。二是管理影响，手机银行自身指标压力，造成需要大量人力来推广。三是教育压力，也正是人力来给易用性不强的手机银行补位。四是转化压力，转化的前提是员工对客户的良好维护，而手机银行除了提供产品选择之外并没有给员工带来支持和帮助，员工甚至忙于刷指标，而无暇维护客户。
最后一公里，最后一公里是到完成客户体验银行还需要补充的东西。一是缺少各种频度工具，也就是员工跟客户交互的工具，提升客户兴趣的工具，让客户消磨时光的工具，让客户获得优惠激励的工具等等。二是缺少整体运营，包括：各种活动的运营，比如三八妇女节如何在手机银行上开展活动。各种客户种类的运营，比如向老年客户推送免费体检。各种内容运营，比如如何使用信用卡6折欧洲游。各种底层能力运营，比如通过手机银行团购买菜如何领菜等等。很多服务银行都做了，但是这最后一公里没有做好，做了的工作体验很差，就等于没做。
二、获对的客，把获客的事做对
从这里开始，我们来讨论手机银行的获客。又没有谁觉得前面的内容没什么用？当然不是，前面的内容可以给你解决四个问题：手机银行获客的困难在哪里？关键点在哪里？着力点在哪里？以及合理的评价目标在哪里？等大家看到这里的时候，才知道我为什么说要做这些事情。既然手机银行很重要，是一家银行战略级的产品，动手之前先请各位评价一下自己的思想上，是不是真的把手机银行放在战略高度。
（一）战略高度的思想
10年前我工作的银行，电子银行部总经理问行长“去年手机银行是战略产品，今年还是战略产品么？”行长说“做一年就换的，还叫战略产品么？”可见，手机银行并不是一个抓一两年就有效果，抓一两年就出效益的工作，而要纳入大渠道统一管理，成为整个渠道智慧转型的组成部分。所以，从战略上必须先认识以下几点：
1、手机银行究竟是什么？
对于银行来说，手机银行究竟是一个产品，还是渠道革新，还是底层能力再造，还是一个平台化工具前端？这一点要有充分的认识，目前银行业这个根本性的问题上分歧就很大，这些分歧决定了各个手机银行发展的方向和评价标准是不同的。如果是一个产品，那么推销出去就是目的，评价方式是注册客户数；如果是渠道革新，那么稳定的客户使用频度就是目的，评价方式是MAU；如果是底层能力再造，那么连接多少科技支持就是目的，评价方式是智能化程度；如果是平台化工具前端，那么给员工和客户提供给多少支持功能就是目的，评价方式就是员工和客户赋能满意度。现在，再想想你的手机银行究竟是什么？
2、银行真的可以搬上手机银行么？
当然可以，从功能上完全没有问题，哪怕是监管需要客户到银行网点办理面签开户，都是可以通过流程设计进行规避的。只是银行的上层机构和管理部门，愿意不愿意把发展的具体工从基层拿回到自己手里来实际操作。比如：对客户的分析，以前是交给理财经理逐个样本分析，现在要通过手机银行对批量客户进行分析。要知道，从此以后你没有办法再将大量业务指标分解下发给基层员工来完成，必须自己面的市场。在这个前提下，银行所有的业务和产品条线的工作模式都得围绕手机银行来开展。比如：任何一个产品条线都必须知道，如何通过手机银行购买自己的产品、开展在线活动、与其他业务进行关联、争取客户流量资源等等在线运营方式，这才是将银行搬到手机上。
3、手机银行仅是网金部的事么？
如果你把手机银行仅仅当做一个产品、一个指标、一个可有可无的通道、一个累赘，那么手机银行就是网金部的事情。但如果你真的把手机银行当做银行的全部，那么从“渠道引领”的角度来说，作为战略的“第一渠道”手机银行，必然是所有部门和条线的宝。很多部门习惯推广手机银行的时候不在乎，只管自己的产品，当需要完成计划任务的时候找手机银行要流量、下考核，要知道“养马的时候不下料，跑马的时候下鞭子就没用”。
4、手机银行是为谁获客？
从客户角度，手机银行是仅仅为了将自己卖出去获客，还是为了整个银行获客呢？显而易见，手机银行是为整个银行获客，手机银行代替传统网点，成为流量分发的最前端。如果手机银行自身没有流量流入，那么整个银行的数字化转型就存在了巨大的问题。
那么怎么获得流量，第一部分第（二）点已经构建了基本的理论框架。下面我们就要说明具体的做法，并举一些例子来进行对照。
（三）重构市场岗位
银行一直以来除了公司部门牵头公私联动，就没有整体的市场岗位，都是各个产品各自为战。对待手机银行也是如此，围绕手机银行战略地位，需要集中和重构银行市场岗位，从整体上对手机银行的获客进行推动。市场岗位可采用的获客方式包括：
1、买
你没看错，就是买，买流量，买客户。自从监管限制银行产品通过互联网跨地区销售之后，不能直接买产品销售通道了，造成了很多银行的苦恼。但对于手机银行，仍然可以通过买的方式解决以下问题，通常有几种方式：
SEM（搜索引擎营销，Search Engine Marketing）也好，SEO（搜索引擎优化，Search Engine Optimization）也好，银行开始需要专人管理这些工作。SEM是一个高成本的宣传，你可能在百度搜索广告询价的同时也要咨询360搜、搜狗等等，可能在今日头条谈广告的同时也要关注抖音、腾讯。SEO是一种免费宣传，虽然不复杂，但也需要市场岗位有专门的人员来负责这个工作。说得简单点，堂堂银行的SEO总要比淘宝卖家做得好吧。
买KOL，也就是找网络大V来替银行发声。财经金融领域又是持续造神，特别容易出大V的行业。通过这些KOL能够直接影响他们所覆盖的客户群体。这些大V所采用的媒体渠道可能不同，有扎根抖音视频号的、有公众号推文的、也有长视频上讲课、更有赶着时髦做直播的。怎么买他们的流量？通常是植入，比如：干货文章里夹软文，出了新产品功能给测评，重要节日能带货。
买广告，就是直接买媒体路径来进行强化宣传。金融行业有一些广告限制，但是总体上以地区为单位的开展的广告宣传一直没有停过。比较传统的广告是公交、报纸、电梯、机场，各种纸质和固定屏幕的宣传。这种宣传贵得要死，各银行的办公室都很熟悉，就不多说了。我说一种比较新潮的，就是买评奖，向各种专业展会、权威媒体，去买评选的奖项，比如：“最佳电子银行奖”“最受欢迎手机银行”，这一种借着专业来形成一种宣传，在扩大声望影响更多客户的同时还在专业上获得了客户的认识提升。
要注意的是，不要见到渠道就投放，这些投放渠道的代价普遍都不低，而且他们是不会提示银行“你投放的渠道可能影响不到你要的客群”。那么，量力而为选择合适的精准的客群才是银行市场岗位要做的事情，当然，如果市场岗位的谈判技巧够高，也可以跟媒体以成交引导数量作为付费的依据。
2、自建流量
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面对上面各种买，不差钱的银行毕竟还是少数，巨额花费还是小事，买来的流量如何转化，如何沉淀，还要继续做工作。所以，我更推荐银行自建流量。自建流量从狭义上来说，是构建银行自己的流量入口，要做的事情很多。
拿一个简单的官网首页来说，银行需要自己的官网在醒目位置下载手机银行，而不是躲在角落里不戴眼镜都看不到的下载的链接。既然要把银行搬到手机里，就要看看那些互联网企业，他们的官网是怎么设计的，是不是首页一整屏都是主APP的下载链接和功能介绍？官网最重要的是要说清楚三件事：手机银行能解决客户什么问题，我加手机银行有什么特殊点，一些生活实用案例让我感同身受。有了这个，才能给其他的流量平台做链接。
下载之后的注册流程是否能够让客户忍受，银行是如何设计注册的引导流程的，提示是否清晰，必填项是否标记清楚，一些客户难以自助的部分如何强化辅助。比如：到了绑卡环节，客户可能输入卡号经常输错，通过手机拍照的方式可以迅速帮助客户输入卡号。在没有银行员工的纯自助环境下，注册的难易程度决定了客户在下载后30秒，1天，7天这三个生死线上是否会删除手机银行。在互联网做过SaaS的朋友都知道这3个生死线是干什么的？是失去客户的关键节点。
银行可以自己做抖音、做视频号、做公众号，通过链接或者扫码的方式引导客户到官网下载手机银行。过于官方严肃的平台自身都是需要推广的目标，所以银行的市场部门可以通过做内容的方式，改变自身的品牌形象。客户看内容无非是两个追求：一是开心有趣，比如看一些银行的呆萌工作或者变装尬舞；二是有料有用，比如看一些基本的银行工具使用技巧，让客户方便有用。但千万别把说教当有料，比如给客户灌输什么“你不理财财不理你”之类的空话。一些银行的抖音号、视频号已经做得很好了，但一长久就会变得温馨有余，有趣不足。做内容还有一个大忌，就是盲目模仿跟风做内容，比如前两年很有名的农商行姑娘斗舞视频，前10个放出斗舞视频的还有一些意思，越到后面越只剩下“只要我不尴尬，尴尬的就是客户”。
广义的自建流量，就是要从追逐场景到建设生态，这是一个大话题。
3、看数据
市场岗位手里往往掌握着大量的渠道，也每天要申请和使用大量的资源。那么这些资源的使用是否有效果，是否达到了预期目标，以及这些预期目标是否合理，都需要通过数据进行度量和认识。为了看数据也要做好几件事：
首先是管好KPI。市场岗位的KPI是什么？当然是在无人工干预环境下实现的手机银行客户增长，当日获客，次日活跃客户，7日活跃客户……，这些指标将从整体上成为市场岗位的主要工作指标，这种指标也不可能下达给基层员工和网点。
其次渠道做好埋点。这些工作指标细分下去，应该落在各种渠道身上，也就是不同的渠道产生的效果是不同的，那么就要在各种渠道设置数据埋点。比如：同样是通过二维码下载手机银行，但是二维码是不同的，电视广告扫码、车站平面广告扫码、和视频号扫码都能下载手机银行，因为用了不一样的二维码，所以就能根据二维码统计这几种渠道的效果如何。
最后要做好数据分析。每一种渠道对手机银行的影响是不一样的，这些数据之后都要用于改进渠道投放和宣传方式。比如通过车站广告二维码扫码下载的客户，往往7日活跃会比较好，因为他们天天用手机银行来支付公交地铁费用。而通过财经大V直播间下载手机银行的客户，往往存款比较多，毕竟能看懂财经大V直播的，也是有一定经济实力和文化层次的客户。没有无效的渠道，只有适合这种渠道的客户，以及要抓这些客户的银行。
（四）赋能客户岗位
通常基层客户经理，就是我们所说的客户岗位，客户岗位负责与客户的直面对接和感情连接，这时候纯线上渠道所做不到的，成为市场岗位最重要的补充，也是互联网时代银行相比互联网最大的优势，也是市场岗位从公域引流之后转化为私域的主战场。
1、基于地理位置服务
互联网行业叫O2O，银行业则叫做属地化管理。基于监管短期内不可能放开属地化管理，让银行互联网获客获得更大的自由度，所以上面市场岗位的公域获客，最终都要通过客户岗位进行沉淀和转化，也就是需要“落地服务”。比如：落实户管工作、落实客户教育、落实面签工作、落实收益转化、落实二次传播等等。
2、手机银行接通私域
每个客户经理都有一大批的客户加了微信，加入了各种各样的群，那么这客户如何通过手机银行维护呢？部分有先见的银行已经通过各种方式打通手机银行与社交媒体的联通。从国内当前的互联网社交形式来看，有一句话叫“一切的社交的都是微信结束。”那么打通微信，并以微信为主要沟通渠道就十分重要。这其中前端客户岗位需要几个方面的支持：一是手机银行与微信的渠道一体化打通，通过手机银行和通过微信实现一样的功能。二是增加一对一客户服务的交互工具，并进行数据化管理，比如：跟客户视频通话的时候，可以调用手机银行里的客户信息或者客户经理做的理财方案。三是增加一对多客户服务的直播接口，可以用于娱乐客户、开展活动、直播带货、客户教育、指导说明、走访探店。四是打通交易接口，通常情况下，银行产品是不允许通过社交媒体进入外部链接开展交易，但不排除可以通过社交媒体调用手机银行进行交易。这个时候手机银行的交易功能属性才成为有帮助的属性。五是分享传播功能，有了以上四个支持，就完成了对客户岗位和客户维护工作的基本赋能。
3、开展批量营销
大部分情况下，客户岗位在自己的私域范围内开展批量营销，也许是一个群500人，也许是好多个群5000人。主要开展批量营销的方式包括以下几种：一是内容营销，针对不同的客群，开展以兴趣为聚集的内容运营，每一个内容运营后面，跟上手机银行的交易链接，和客户经理的沟通链接。比如：做了一个“Walk & Eat”的信用卡使用攻略，介绍如何使用银行卡50元吃遍一条街的美食，文章最后点购买链接就能打开手机银行办理信用卡，或者点击联系客户经理就能预约明天早上10点与客户经理视频沟通这个信用卡。内容营销切忌盲目而缺乏规划，更忌讳急功近利急于变现。二是线上线下开展以产品为核心的客户活动，发布活动的时间和链接，以及产品清单和优惠措施，在活动现场详解每一个产品的细节和优惠措施，也提供链接购买和沟通。比如：我可以在社区搞活动，同步线上直播，阐述某定制理财产品只有2亿额度，上期销售1小时售罄，此次增加5千万额度仅供新客户购买，XX点前点进购买链接但没有买到的客户购买了本行其他产品，可赠送限量冰墩墩玩偶一个，总量200个送完为止。三是智能营销，很多银行已经在使用企业微信功能，可以对企业微信添加的好友批量定制推送信息，这么做的目的就是为了填补手机银行推送信息客户不愿意看的问题。这种推送在专业上应与银行人工智能核心连接起来，在专业上向每个客户推送专属的理财方案，在生活上向每个客户提供精准的优惠推荐。比如：向银行附近工厂的焊接工人推送“国家认证专业防弧光眼镜，手机银行购买仅需9元，弧光再美也要保护视力呦”。这一方面降低了客户岗位的工作量压力，另一方面也是为之后要说道的运营岗位奠定基础。
4、手机银行二次传播
通过手机银行进行客客相传的拉新，往往不是生硬的拉新，而是在客户分享他购买的产品时，他的亲友点击链接进行手机银行的下载。比如：客户甲买了一个贵金属产品非常漂亮，直接将产品购买页面分享到朋友圈，他的朋友乙看了很喜欢，直接点击链接，则引导乙下载手机银行进行购买，当乙完成注册的时候，会自动采集链接信息，将乙的传播获客记录在甲的名下，一周后给甲提供了一个3个月分期免息的优惠作为奖励。
通过手机银行对客户岗位的赋能，解决了传统银行业的客户岗位销售能力培养周期较长的困难，减少了银行大量培训成本。也避免了客户岗位专业能力偏科但单打独斗带来的缺乏协作补位的问题。专业的事情交给手机银行，感情的事情交给客户岗位。
（五）转型运营岗位
运营岗位管的就是客户体验的“最后一公里”。传统银行运营基本与业务成果无关，只与业务安全性有关。基于手机银行的运营成为获客的重要发起点之一。运营岗位的最低工作方式是“合作交换”，最终发展目标是“客户喜欢”，最佳工作路径是“深入生活”。有的银行会给这样的手机银行做一个分支APP叫“XX生活”。
1、手机银行平台化
大家看到了前面的例子中，手机银行可以有“玩卡攻略”，可以有“防弧光眼镜”，可以给客户“发盲盒”，可以分享购买各种产品和优惠的连接，这些都是一个平台化的表现。如果传统的手机银行仅仅是一个业务工具，就像支付宝，那新的手机银行就应该是一个平台工具，就像淘宝。这个平台工具，是银行开展所有非金融生活服务的基础；也是融入客户兴趣提供精准服务的场所；更是沉淀客户产生高频互动的生态。
2、利他的客户交换
在银行传统的异业合作当中，银行总是在强调自身的收益，向合作的异业追求“能给我们银行提供多少客户？”而忘记了，相比其他很多行业，银行自身就是一个超大量超稳定的客户聚集体，异业更希望从银行获得客户，银行跟异业并不是竞争关系，而是共同开发的合作关系。而客户也希望通过银行来获得更多资源丰富生活，更希望借助银行的信用对资源的来源进行鉴别。银行作为联系了客户，联络了资源，掌管了信用的平台管理方，最重要的思维就是“利他”。有利于客户，有利于异业，让他们产生依赖，才能在银行的手机银行平台进行互动。
3、与友商联合活动
相比较互联网上的电商行业，银行强大的线下能力是他们可望不可及的，即使是以O2O著名的美团，也难以在线下与银行比较与客户的粘合力。这就给银行与友商开展联合活动带来了巨大空间。比如：银行要搞一场信用卡直播的活动，直播地点就在银行合作的咖啡店，同时办理一个持卡在这家咖啡店每天首杯咖啡打5折的活动，既促进了客户交换，又提升了友商的合作粘性，还活跃了客户的日常生活。你也可以采取打包的方式开展客户交换，比如：银行与4S店合作，在店内购车的客户提供的礼包里，增加银行的产品，包括但不限于：手机银行、一张5万额度的信用卡、一张VIP金卡、一份汽车贷款或分期合同、ETC，首次开通手机银行绑定信用卡和ETC，还可以获得高收益定制理财30万购买资格。还可以增加银行其他异业伙伴的产品，包括但不限于：一张200元的加油卡充值还能9折，十张58元每次的洗车券，车门防撞条两根，整车贴膜3000元代金券……。把加油、洗车、贴膜、车内装饰等从玩车到用车到保养的一条龙服务的合作伙伴都包含在内。个人客户，不是银行一家的客户，在生态里是大家共同的客户。
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4、渠道维护与运作
当然，运营广为对这些渠道还需要进行深入的维护与运作，比如很多合作渠道，经过几波客户交换，就没有新的增长空间了，很多银行就容易陷入审美疲劳。而实际上，除了面上对个人客户的平台化，对合作友商也需要建立各种机制在强化合作的基础上，不断完善工具化水平。比如：银行给咖啡店提供在线点单系统，在线点单的客户，通过银行的手机银行直接就能享受优惠，背后银行还给咖啡店提供财务支持，预测咖啡店的重要资金需求，及时给咖啡店提供贷款。与其他平台合作银行解决不了的事情，比如和城市快递公司合作配送体系，并通过接口监控物流体系。银行需要给这些友商提供金融支持，提供非金融该服务，提供标准信用评定赋能，这些都是运营岗位需要完成的建设和日常工作。
（六）创新的产品岗位
银行没有乔布斯式的产品经理，创造不出翻天覆地的手机银行。准确的说，从技术产生的产品经理，实际上只是一个管理项目进度的项目经理。根据前面三个岗位的描述，从为手机银行客户体验出发，银行的产品经理需要完善以下几个方面的内容：
1、功能
手机银行自身功能需要完善，解决的不仅仅是“有没有”这种功能，还要解决“好不好”用的问题。比如：大家都有转账功能，为什么你需要输一串数字让客户老输错，别人只要拍个照片自动识别，或者提取手机里的联系人手机号码就能转账；为什么你需要输入收款人名字，而别人会反显收款人部分信息让你确认；为什么你需要点五六个下一步，别人只需要点三下就能完成。
2、工具
为员工、为合作伙伴、为客户开发各种工具，上面的内容也提到过，这些不为手机银行本身服务，但是为完善手机银行的服务生态提供给帮主。比如：给异业友商的在线点单工具，财务管理平台；给员工的微信连接借口，能推送到微信的理财方案；给客户的分享转发工具，以及服务于客户但并不骚扰客户的智能信息推送。
3、渠道协同
全渠道协同，全，手机银行上升到全行战略的时候，就应该知道，手机银行并不仅仅是前段一个APP，而是引领所有渠道的中间工具。在银行各种功能都得实现“手机银行+”，比如：手机银行+网点，就可以做线上购物，到网点自提；手机银行+ATM，就可以做手机免卡取现；手机银行+客户经理，就可以做远程咨询服务……。全渠道协同解决两个问题：一是，手机银行有的其他渠道尽可能有，其他渠道有的手机银行必须有。二是，如果手机银行与其他渠道有什么不能统一的功能，那就一定要留好借口可以相互调用。
4、接口与开放
开放银行不是API银行，接口是要做的，如果没有运营岗构建的商业环境，凭什么你给个接口人家就要使用，就要找你做业务，就要替你拉客户，就要成为资源被你整合。所以“开放银行”是一种思维进化，而不是技术接口。除了技术，银行需要把客户、功能、数据通过合理有效的方式进行开放，促进整个生态向银行融合过来。
5、技术前倾
产品岗位不要只坐在办公室，需要引领技术前倾，倾向合作友商、终端客户和行内员工。前倾的目的是为了探索他们的需求，才能将技术更精准地用于提升体验。技术每多做一点，就代表客户少做一点、员工少忙一点、合作友商少麻烦一点，技术做的是一次的，而他们减少的困难是长期持续的。这样就容易形成他们对技术的以来，提高手机银行的粘性。
不为商业体验服务的技术都是耍流氓，手机银行的发展中，内部外部的流氓屡见不鲜，这也是银行数字化转型成本居高不下的原因。
（七）手机银行的管理改进
现在，还有人认为手机银行仅仅是网金部一个部门的事情么？管理手机银行的领导们，按照传统银行模式去管理定位全行战略的手机银行肯定是不合适的。做好全景化生态化的手机银行，必然是一件长期主义的战略工作。
1、手机银行的商业模式
管理者必须时刻警醒手机银行的发展方向，明确手机银行的定位，是一个交易工具，还是一个服务平台，或者是一个整合生态。并且根据自身银行特色因地制宜地构建手机银行的商业模式。
2、爆炸式增长的前提都是十年磨一剑
绝大部分的银行科技产品是不可能实现爆炸式增长的，手机银行又是其中的佼佼者，所有的爆炸式增长之前都有一个很长的潜伏期。潜伏期内，银行需要了解客户需求，打磨产品功能，完善客户体验。在这些都没有做好的情况下，就上资源推广，从绝大部分银行案例来看，是花钱买了一个热闹。
3、重投入更要重管理
2015年至今，互联网行业像浪潮一样对金融业进行冲击，要不是监管的堤坝拦住了这股洪水，相比如今的银行业已经是另一番光景了，这也坚定了银行走数字化转型的道路。决心很重要，随着决心而来的是大量的资源投入，财力、人力、智力、精力，那么后续的管理体系、评价体系就需要时移世易，跟着发生变化。如果还是照着老的管理体系评价新的事物，结果肯定是不好的，所以一个长期战略就很容易坚持不下来。花了大代价投入的建设，最后大都因为缺乏后续管理和持续资源投入不了了之，科技投入一旦荒废起来的结果往往是一文不值。
“汝果欲学诗，功夫在诗外。”想要通过手机银行获客，或者为手机银行获客，要下的力气往往在获客营销本身之外。手机银行成为当代银行业所有业务能力和服务能力的集合体，再过两年是银行展现自我品牌的唯一窗口。那么如何构建一个能让客户依赖的手机银行服务体系，创造手机银行客户场景，最后形成诸多人和机构共同参与和生存的生态，才是手机银行能源源不断获客的根基。
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重建银行持续发展根基
重塑银行人职业荣誉感
让老百姓(603883)重新喜欢银行
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