解析问题本质:为何市场与团队面临困境?
不降?市场就没了。裁人?团队就散了。
小锤,你这是在坑我啊,你焦头烂额,为何会这样?
那是由于你只见到了表面问题并没有找到本质问题,吃错了药!
哪些是表面问题,哪些是本质问题?我们又应当怎样找到本质问题呢?
02
问题的本质
问题是怎样形成的?
要找到本质问题,我们得先看一下究竟哪些是问题?它是怎样形成的?
例如我问你:哪些是区块链?
假如你不晓得区块链的含意,这么它对你来说是个问题;
而假如你的认知中,早已拥有了区块链的认知,这么这对你来说就不是个问题,或则说,你已然解决了这个问题。
再例如,我问你:你为何这个月业绩这么差?
这是一个问题吗?
这就不一定了,若果说,公司给你的业绩目标是100万,你做了50万,这么这就是个问题。
然而,假如目标是100万,你也做了100万,这么这就不是个问题。
你看到后会反诘我:我那里差了?!
所以问题是哪些?
问题就是:期望与现况的落差部份。
假定某件事的期望值是(B),现况是(B’),这么(B'→B)这个落差部份,就是问题。
为何我们常说“没有问题,就是最大的问题”?
由于没有问题,就意味着你不晓得目标在那里,也不晓得现况是哪些,自然就不晓得有哪些问题,只是当三天僧人撞三天钟,随波逐流,一脸茫然。
例如你刚对一群人讲完一大段话,之后问:“大家还有没有问题?”
你们回答你:“没有问题。”
你千万别天真的以为你们都听懂了,更大的可能是:
他不晓得哪些算真正的听懂了,以及为何要听你说这一大段,他没有一个期望值(B);
也不晓得自己听懂了哪些,没听懂哪些,处在游离状态,找不到自己的现况(B’)。
为此,不是他完全听懂了,没有问题,而是不晓得自己有没有听懂,不晓得哪些算完全听懂,因此找不到这个落差在那里,没有发觉落差也就没有发觉问题,所以只能回答:没有问题。
我们所有的解决办法,都应当是围绕(B'→B)的这个部份来展开思索的,找不到这个落差部份,我们的解决方案也就无从开始。
然而,我们日常工作、生活中的交流并不是这样的,常常在还没弄清楚问题是哪些的情况下,就急于开始给出自己的建议。
例如,文章开头的问题:“小锤,近来公司业绩仍然在下降,你下一步准备如何办?”
这个问题,似乎就很模糊,如何算下降?目标业绩是多少?现今业绩是多少?下降的比列是多少?过去几个月具体是哪些情况?
是原先做100万,如今弄成30万?
还是原先做100万,如今增长到80万?
尽管都是业绩变差了,但这两个问题,其实是不同的问题,一个是要解决70万差额的断崖式上涨,一个是要解决20万差额的业绩波动,你给的解决方案其实应当不同。
假如是第一个问题,那可能就须要动大放疗了,例如涨价拉销售、整个团队大换血,甚至是战略调整;
而假如是第二个问题,这么补两个销售,再给团队打一针鸡血,老大一声吼,大家们往前冲,其实能够解决。
又例如,死党向你埋怨,近来和男同学关系不好,如何办?
你说:“我也不太喜欢他,不喜欢就换一个呗,总之你还年青”,显然,人家夫妻只是今天的午饭,由于盐放多了而争吵。
例如,职工向你提意见:顾客说我们包装太帅了,能不能改一改?
你说:“那我们就重新找个设计师设计一个新包装,替换掉如今的。”
其实,事实情况是1000个顾客才1个人反应,其他人都还挺喜欢。
为此,要解决一个问题,你得先弄明白问题究竟是哪些,别急于给方案不然,讨论的过程,都会弄成鸡同鸭讲,或则用高射炮打蚊虫,发觉了病症,却下错了药。
这么,我们该怎么精准的描述一个问题呢?
03
怎么描述一个问题?
第一步:明晰期望值(B)
你的目标是哪些?
正常的情况应当是怎样的?
这个目标是可评判的吗?
第二步:精准定位现况(B’)
上面说的几个反例都比较简单,现况很容易描述。
可现实情况可没这么简单,要清晰的描述目前所处的位置,并不是一件容易的事。
由于现况常常不是单一维度的,须要牵扯到许多方面,例如文中提及的团队业绩问题,我们在描述现况的时侯,仅仅说业绩数字是不够的,我们得从历史销售数据、团队人员状况、产品质量、渠道营销、市场环境、竞争对手等等多个方面来全面描述。
但是,描述的时侯,你还得注意分辨事实与观点:哪些是事实?哪些是观点?
例如:明天好累啊!
请问,这个是事实,还是观点?
你说,这其实是事实啊,我都早已冷得发慌了,你是不是眼瞎?
不对!
冷,是观点,不是事实,那哪些是事实?
如今温度=0℃,这个才是事实,至于0度的时侯,你感觉冷,还是不冷,每位人的体味是不同的。
所以,这个体感的冷就是观点。
我们在描述现况的时侯,须要用大量的事实来构建,而不是观点。
不然现况都会显得很模糊,你也就不晓得现况与期望的落差(B’→B)具体在那里,给出的解决方案就自然会有误差。
第三步:用(B'→B)这个落差,精准描述问题
下一次,请记得不要再问出类似于“你的业绩这么差,准备如何办”这样模糊的问题,由于你觉得的差,和他觉得的差,其实并不一样。
在他的眼中20%的上涨,其实算正常波动,而你却已担忧忡忡。
所以,你想让他给出方案,而看到的却是觉得他在不断找寻托词。
大家在讨论的,虽然并不是该怎么提高业绩的方式,大家在讨论的是,究竟哪些才算“差”?
那应当怎样问?
你应当问:你之前三个月的业绩分别是100万,110万,105万,而这个月弄成了80万,我们来讨论一下,下个月怎么能做到120万?
这样,问题都会很聚焦,开口的第一句话,其实就是个好办法。
一个问题,如同是一盏路灯,只会照耀下方的特定区域。
你想要的答案,如同是一把丢失的锁匙,假如你想要找到它,就必须打开它上方的路灯才行。
但假如你问错了问题,如同是开错了灯,就永远也找不回那把锁匙了。
提出一个精准的问题,是你能找到正确答案的第一步,也是最重要的一步。
好,问题描述清楚了,那我们该怎么找寻答案呢?
04
怎么找寻答案?
从现况(B’)出发,寻找一条从(B’→B)的路径吗?
例如:人体正常体温(B)=37℃;现况(B’)=38.5℃。
精准的问题描述就是:我如今温度是38.5℃,比正常温度(37℃)的高了1.5℃,我感冒了,该怎么降至(37℃)?
假如你的解决方案是从(B’)出发,这么得到的解决办法可能就是:
冰敷,直接对脑部降温;或则吃大量的冰块,把温度降出来。
可真正的问题是38.5°→37度,这个差额吗?
不是!
感冒,只是表面问题,而本质问题其实是真菌感染。
表面问题,只是由本质问题引起的病症,而我们经常把病症当作了问题本身,于是急于去清除它,而忽视了本质问题。
结果就是头痛医头,脚疼医脚,即使气温暂时降出来了,过段时间又会升起来,真正的问题依旧存在。
别认为这个案例看起来很白痴,在现实生活中,我们用的常常就是这些白痴策略。
辞职两个职工,那就再招两个!
竞争对手涨价,那我们也涨价!
职工状态悲观,那就天天打鸡血!
一说话就生气,那就都不说话了!
看似当时有效,可没过多久,同样的问题又会反复出现,或则又引起了新的问题。
如何办?我们该怎么穿透表面问题,找寻本质问题呢?
05
怎样找到本质问题?
答:别盯住问题看!
遇见问题,你要把握足够的信息来精准的描述问题,这是第一步。
但要解决这个问题,一定别盯住问题看,盯住病症是找不到答案的,或则只能找到治标不治本的方案。
这如同是门被锁住了,锁匙一定不在门上,你盯住锁匙孔看是没用的,你要到别处去找锁匙。
那去哪儿找呢?
我们先来看一下这个(B’)是怎样形成的。
例如,我们设定,公司本月业绩的(期望值B)=100万,之后如何办?
每月的业绩又不会自己完成。所以,我们同时要制订一个实现它的方式,我们假设这个方式是(A);
这么,理想的状态应当是:做了(A),才能完成(B)。
注:这儿说的方式,包括了与之关联的人、事、物等等
可如今做了(A)以后,并没有达到预期结果(B),而是达到了(B’),这就形成了(B’→B)的这个落差。
也就是我们看见的表面问题,或则称之为病症。
之后我们就开始剖析,(B’)为何会形成?
结果发觉了有一家厌恶的竞争对手,她们涨价了。
这个诱因,在我们当时拟定(A)的时侯,没有考虑进去,是一个在过程中突发的变量,我们称之为(C),现况(B’)的出现,它脱不了干系。
至此,我们发觉,现况(B’)并不是陡然出现的,而是由三个诱因的共同影响下所造成:
A:为了实现(B)的结果,所使用的技巧。
假如方式是错误的,目标自然难以达到。
B:期望值。
目标设置不当,或则目标设定过低,这么显然完美做到了A,这个目标也难以达成;
C:过程中出现的变量。
方式和目标都没有问题,但是出现了预料之外的事,也有可能造成目标难以达成。
为此,(B’)只是病症,而造成这个病症出现的是ABC这三个诱因,她们才是更本质的问题。
所以,要解决这个问题,不能盯住(B'→B)看,而是要透过(B’)去看ABC,我称之为透析三棱镜。
下边,我就来说一下这个三棱镜具体如何使用。
06
透析三棱镜B:
校正目标
遇见问题,就习惯性的找缘由,找解决办法,莫非你就没想过,是目标本身错了吗?
啥?你这是找托词好吧,达不到说目标有问题?
达不成就得努力,就得坚持,就得学习啊,这有哪些问题吗?
对,你说的没错,但前提是,你得先有个正确的目标,例如,假若你的目标是幸福,这就不是个正确的目标。
请问,你怎么评判达到幸福了?
幸福,没有标准,每位人对它的定义也不同,既然没法评判,你也就难以晓得与现况落差具体在哪,找不到落差,你甚至连问题是哪些都不晓得。
是存款不够多?还是房屋不够大?
是妻子不够帅?还是小孩不够慧?
还是总有个他人家的儿子和对门家的女儿,让你烦躁,让你躁?
没有清晰的目标,你觉得的问题都会永远存在,永远达不成,整天觉得自己不幸福,却不晓得该如何办。
骤然而至的,是间歇性的妒忌,和持续性的抑郁。
再例如,你跳舞五音不全,却给自己定了一个目标,要一年之内成为一名职业歌手,并举行一场千人演唱会。
之后你不断学习,勤奋练习,半年后,你报考出席了《中国好声音》,想向她们展示你这半年来的成果,更想就此一举成名,踏上梦想的舞台。
你一开嗓,就帅气爆棚,跨跃两个八度,直接把评委们都给看傻了,总算,你被当作听众捣乱现场秩序,请出了舞台,为何会这样?
是你练习的方法不对吗?还是学习的课程不够专业?
都不是,而是这个目标对目前的你来说,不切实际,所以,一个错误的目标,会让你的所有努力,都化为泡影。
那如何办呢,怎么设定一个正确的目标?
07
筹建目标的SMART原则
筹建目标,一定要遵守SMART原则,哪些是SMART原则?
S:Specific,明晰的,具体的
例如刚刚提及的目标我的目标是要幸福,这个目标本身没有错,只是办不到而已,由于幸福的定义不明晰,所以不晓得该做哪些能够达成。那如何办呢?
你想要幸福,就一定要有所行动,因而你可以把这个目标用清晰明晰的行动指引来代替。
例如:我的目标是有一份稳定的工作,有一个爱自己的丈夫,每周能一起去看次影片,每年去旅行一次。
M:Measurable,可评判的
目标是否达成,须要可以被评判,例如你说我们的目标就是让顾客满意
这么如何样才算满意呢?
这个难以评判,你须要加上一组数据维度,例如说用户好评分,在9.5分以上,这样才能评判是否达成了。
A:Achievable,(自力)可达到的
你不能定一个不可实现的目标,例如上面说的跳舞的事例,哪个目标是不错,而且从五音不全,到成为歌星,这个目标离你的现况太远,遥不可及,你几乎不可能在1年之内实现。
你可以先定一个可实现的小目标,例如出席跳舞培训班,并通过结业考试,之后在K歌软件上上传清唱录音,获得100个粉丝,100个点赞。
假如这个目标能达成,再定一个远一些的目标,才会比较靠谱,不然都会由于目标距离太远,而让自己一直处在恐惧的状态,也不晓得下一步该怎么改善。
这儿要指出的一点是,目标的达成,一定是自己的力量可以控制的过程,而不能把目标达成与否寄寓在别人或则你不可控的事情上。
例如,目标定为下半年才能升职,或则是他能更喜欢我,那些你不能控制,由于决定权在对方,你可以改成连续两个月达到团队业绩第一名、提升自己对他的吸引力。
R:Rewarding,完成后有满足感的
不能设定太远的目标,那我就设定一个近一些的,容易实现的目标可不可以呢?
那你就须要评判,当你完成这个目标的时侯,是否还能满足你的存在感知层?
太近、太容易的目标,即使完成,你也不会有愉悦感和满足感,这么这就不是一个好目标,会让你在过程中丧失对它的渴望,也就没有了动力。
T:Time-bound,有时间限制的
一定得有时间限制,不然任何目标都没有意义,例如我的目标是赚100万,那是打算多久达到呢?1个月?1年?10年?还是50年?
不同的时间限制,会造成你思索的方法、制定的计划完全不同。
若果没有时间限制,这个目标都会成为一句标语,起不到任何作用。
不仅这5点之外,你在制订目标的过程中,还得注意以下两点:
1.要用正面语言去描述
2.你的目标不应当伤害别人或则你的其他目标,要保持整体的平衡。
08
分辨目标和手段
不仅目标要遵守SMART原则外,你还得注意分辨目标和手段。
我们使用方式A来达成目标B,但常常在过程中,却把A本身当作了目标,这是如何回事?
就例如读书这件事,你定了一个目标,一年要读50本书。
之后呢,具体要看哪些书?历史?商业?还是文学?找不到方向。
年中的时侯,发觉才读了10本书,下半年就开始奋起直追,到了月底,总算读完了50本书了,之后呢?
似乎也没学到哪些,读完这50本书能干吗呢?还是一脸茫然。
为何会这样?
那是由于,读书是手段,并不是目的。
你不应当问:“读书是为了哪些?”
而是要问:“为了哪些,我们须要读书?”
可能是为了要解决某个具体的问题;
可能是为了要写一篇学术论文;
也可能是为了要打算一场重要的讲演。
这样的读书,才会有疗效,读书,是让你达成某个目标的手段,但我们却经常把它当作了目标本身。
再例如,有两个人在图书馆争执:一个人要关窗,一个人要开窗,两个人争执不休。
图书馆院长走了过来,分别问她们:“为什么要开关窗啊?”
其中一人说:“我要开窗,是由于天气太冷了,想要透透气,吹吹风。”另一个人说:“我要关窗,是由于外边噪声太大了,影响我专心看书。”
结果,院长把窗子关上,用来了电电扇,两个人的问题就都解决了。
关不关窗是手段,开/关窗后想要达到的结果才是目的,在不伤害其他人的情况下,别苦恼手段,达到目的即可。
关于这一点,在磋商中也比较常见:
磋商中的双方,常常就某一价位问题,彼此对峙,一个要更实惠些,一个死活不涨价,如何办?
那就是把手段当作了目的。
我们要涨价,对方不肯涨价,可能都是为了要达到彼此公司能有更高收益的目的。
这么,你磋商的焦点,就应当置于怎样帮助对方提升收益上,而不要局限于眼前这个产品的价钱上。
例如,大家公司的网站流量很大,这么你就可以和对方说,价钱我们给不了更多了,并且可以让大家公司的广告免费出现在我们的网站上,我们网站的流量十分高,这能让更多的用户了解大家,增强大家品牌的著名度。
这样,你能用优价购进对方的产品,对方也能通过你的网站提高自己的总利润,这是一个多赢的方案。
以上这种,就是由于目标的错误,而引起的问题。
所以,当你遇见一个问题的时侯,第一步应当先检测一下的,你的目标是否符合SMART原则?你是否把手段本身当作了目标?
目标不对,哪些都不对!
09
透析三棱镜A:
构建方式
第二步,再来看(A)
(A)是哪些?
(A)是你为了实现(B)所用的技巧。(这个方式包括了与之相关的人、事、物)
当出现了现况(B’),我们会习惯性的再找一条从(B’)到(B)的途径,虽然这是治标不治本的方式,结果往往让同样的问题重复出现,这个上面我们早已说过。
从这个示意图中我们可以看见,现况(B')不会平白无辜的出现,而是由原先的解决方案(A)引起的,假如不改变原有的解决方案,现况就很难改变。
倒幕运动Vs明治维新
1861年,清政府开始了一段历时30年的倒幕运动,学习西方人的先进技术,可最终失败了;而几乎在同时期的英国,开始了明治维新,同样也是学习西方,结果却大获成功,一举赶超中国,荣登世界沙俄,这是为何?
倒幕运动的指导思想是“师夷制夷、中体西用”这八个字,哪些意思呢?
师夷制夷,是“师夷长技以制夷”的缩写,意思是要学习西方的长处,也就是她们的科学技术,学会了就可以反过来对付她们。
可前面这四个字“中体西用”是哪些意思?
也是一句缩写,原话是“中学为体,西学为用”,意思是国家和社会的主体结构,还是维持原先的封建体质,维持儒学文化,这种不能动摇,在这个前提下,我们学习并应用西方的先进技术,提升国力。
听着是很好的,倒幕运动刚开始的时侯,确实也办的风风火火的,可越到旁边阻力越大,这是为何?
北洋水师,装了洋枪洋炮,堪称欧洲第一水师,可在乙未炮战中,被打的几乎全军覆灭,这又是为何?
这个就是在不改变原先A的情况下,强行去改(B’)。
看起来表面问题很快得到了改善,而且原先的A并没有动摇,这些隐藏在表面之下的本质问题依旧存在。
洋枪洋炮是换上了,可应当怎样使用?士兵该怎样训练?现代战争该怎么打?
洋枪洋炮是能自己仿制了,可质量怎样保证?产能怎么提升?时间长了怎样修理和更新?
这种问题,须要国家的政治、军事、经济、商业、教育等一齐改变,能够得以解决,并不是借来一身中级大衣穿上,就弄成CEO了。
看似表面光鲜,实则满眼疮痍,等真正上了战场,才发觉是个空心猪肉,晚了。
这就好比,你明明种了一棵苹果树,早已长了一半了,你如今想改成猕猴桃树,并且呢,你又不锯掉苹果树重新种,而是直接在苹果树上挂猕猴桃,这个猕猴桃因为难以吸收枝条给与的养分,或则营养成分不匹配,猕猴桃很快便枯死了。
反观美国的明治维新则不同:她们不仅仅是在科学技术、军事武装上学习西方,而是全盘的西化。
构建新政府,改为君主政体制立宪,经济上实行殖产中信,学习欧美技术,进行工业化浪潮,但是倡导文明松阳、社会生活亚洲化,大力发展教育等等。
这是直接在(A)上动刀,真正的推进了国家的整体改革。
所以,想要大幅度改变现况,或则达成全新的目标,就得把原先的(A)一起改了,而不是在(B’)点上拐弯。
中国以后的崛起,也是由于原有的(A),被彻底捣毁了,尽管代价是惨痛的,但要从本质上解决问题,就不得不这样做。
重复原有的方式,只能得到同样的结果,想要有不同的结果,就须要用不同的方式。
具体如何做呢?当发觉问题后,怎样调整(A)?
回到开头的案例。
王小锤的团队,离开了2名重要伙伴,不应当马上给出解决方案:再补两名销售。
而是要回过头,去瞧瞧王小锤平常是用哪些方法经营团队的,也就是原先的(A)是如何样的?
管理方式是哪些?责权力有没有对等?是否用了情景管理?团队结构是如何样的?合适的人有没有放在合适的位置?激励机制能够激励到所有人?是资源分配不公正?还是保健诱因没给到?是其中的那个部份造成了职工的离开?
假如那些导致职工离开的原有系统不改变,只是单纯的再补2个新人,这么仍然都会有新的职工继续辞职。
调整(A)须要大量的背景知识和正确的思维方法,能够找到适宜的解决办法,每位问题都有其独到性和不同的时空背景,须要具体问题具体剖析。
并不是我昨天能在这儿给你说一套,才能适用于所有病症的。
你平常看的大量方式论书籍,以及我们以后要讲的许多课程,都是在讲各类(A),这种如同是不同的药片,当你才能快速找到问题本质,能够在这种药片中找到适宜的来对症下药了。
10
透析三棱镜C:
去除变量
再来说三棱镜的第三面:变量(C)
假如(A、B)都没有问题了,(B’)还是存在,这么就一定出现了变量(C)。
这个(C)可能是内部变量,例如,发觉原定计划(A)中的某个人并不能胜任该工作,或则团队执行力比预期的要低。
这个(C)也可能是外部变量,例如,你平常十分注意身体的保养,控制饮食,保持运动,可还是发烧感冒了,那就不是(A)有问题,而是有可能被病毒感染了,这个不可预想的病毒入侵,就是变量(C)。
这么我们该怎么找到(C)呢?
首先,你要构建一个找寻问题的基本思索框架,称作:象、数、理。
这三个词出自于《易经》,不过可以用作剖析问题的口诀,象、数、理是哪些意思?
意思是:任何一个现象背后一定有数据,任何数据的变动,背后一定有道理。
也就是说,当你发觉某个现象后,你要赶快去找相关的数据,之后用数据来说明问题,这可以让你对事情从感性认知弄成理智剖析。
面对一个客观问题,要防止使用“我觉得”这样的叙述方法,例如:我觉得近来用户的投诉多了。
这样的反馈没有任何意义,这只是你的观点,不是事实,这点前文早已讲过,你要用数据来说明,例如:
上个月我们的销量是1000单,共接到2个投诉电话,投诉率为2‰;
这个月我们卖了3000单,却接到了20次投诉电话,投诉率为6.7‰,比上个月足足提升了3倍多,这个问题须要导致我们的注重。
有了这个数据够不够呢?
还不够,你要继续挖掘更细的数据,例如:这20个投诉电话,分别投诉了什么内容?
之后你发觉,其中有19个投诉了产品质量问题,有1个投诉了货运问题。
其实你还可以继续追问下去,例如具体是什么部位的质量问题?占比各是多少?这种产品分别是哪些时间生产的?等等。
其实,把现象背后的数据分解的越细,见到的问题都会越精准。
有了明晰的数据,我们就能找寻造成数据变化背后的道理是哪些。
如何找到数据背后的道理?
我们可以使用5Why提问法。
也就连续追问5个为何,来找寻这个数据异动背后的缘由。(5只是一个象征性的数字,意在提醒你,别领到第一个答案后就觉得是全部,而要继续往下深挖)
例如:
“为什么这个月的次品率是上个月的三倍?”
“因为近来销量忽然变大,这个月开始日夜两班倒,夜晚的次品率比较高”
“为什么夜晚的次品率比较高?”
“因为白天品控把关不严”
“为什么夜晚会品控把关不严?”
“因为工人们早上都在偷偷看手机”
“为什么晚上加班会偷偷看手机?”
“因为近来恰好是世界杯……”
原先,世界杯,这个内因,致使了你产品质量的增长。
之后如何办?打电话给国际足协,让她们把世界杯取消了吗?
发觉根本缘由后,你要把以后的改善行动落实在自己可以改变的事情上,你没法让世界杯暂停,但却可以让工人们不能携带手机步入鞋厂,这样问题才能解决了。
11
穿透现象看本质
我们太喜欢给建议,却常常还没弄清楚问题究竟是哪些。
问题的本质是期望与现实的落差,因而,假如要解决问题,首先得弄清楚期望是哪些,目前现况又是怎样,这样就能精准定义问题所在。
明晰的问题,能够得到正确的答案,这是第一步。
而问题并不会平白无故出现,它是由目标、方法、变量这三个诱因共同影响形成:
你可以用透视三棱镜的方式,找到隐藏在表面问题下的本质问题。
第一步,校正目标B
目标要符合SMART原则,同时要避开把手段当作目标;
第二步,构建方式A
现况是由原先的方式造成的,因而,想要改变现况,不是从现况出发,添加一个新的解决方案,而是回过头,构建原先的方式系统。
第三步,去除变量C
假如AB都没有问题,问题仍然存在,一定存在着变量,你可以通过象、数、理这个基本框架来找寻它,并通过5Why的提问方式,挖掘真正的缘由。
在影片《教父》的原著中,作者马里奥·普佐有一句精典的独白:
“在一秒钟内看见本质的人,和花半辈子也看不清一件事本质的人,自然是不一样的命运。”
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