解析问题本质：为何市场与团队面临困境？

不降？市场就没了。

裁人？团队就散了。

小锤，你这是在坑我啊，你焦头烂额，为何会这样？

那是由于你只见到了表面问题并没有找到本质问题，吃错了药！

哪些是表面问题，哪些是本质问题？我们又应当怎样找到本质问题呢？

02

问题的本质

问题是怎样形成的？

要找到本质问题，我们得先看一下究竟哪些是问题？它是怎样形成的？

例如我问你：哪些是区块链？

假如你不晓得区块链的含意，这么它对你来说是个问题；

而假如你的认知中，早已拥有了区块链的认知，这么这对你来说就不是个问题，或则说，你已然解决了这个问题。

再例如，我问你：你为何这个月业绩这么差？

这是一个问题吗？

这就不一定了，若果说，公司给你的业绩目标是100万，你做了50万，这么这就是个问题。

然而，假如目标是100万，你也做了100万，这么这就不是个问题。

你看到后会反诘我：我那里差了？！

所以问题是哪些？

问题就是：期望与现况的落差部份。

假定某件事的期望值是（B），现况是（B’），这么（B'→B）这个落差部份，就是问题。

为何我们常说“没有问题，就是最大的问题”？

由于没有问题，就意味着你不晓得目标在那里，也不晓得现况是哪些，自然就不晓得有哪些问题，只是当三天僧人撞三天钟，随波逐流，一脸茫然。

例如你刚对一群人讲完一大段话，之后问：“大家还有没有问题？”

你们回答你：“没有问题。”

你千万别天真的以为你们都听懂了，更大的可能是：

他不晓得哪些算真正的听懂了，以及为何要听你说这一大段，他没有一个期望值（B）；

也不晓得自己听懂了哪些，没听懂哪些，处在游离状态，找不到自己的现况（B’）。

为此，不是他完全听懂了，没有问题，而是不晓得自己有没有听懂，不晓得哪些算完全听懂，因此找不到这个落差在那里，没有发觉落差也就没有发觉问题，所以只能回答：没有问题。

我们所有的解决办法，都应当是围绕（B'→B）的这个部份来展开思索的，找不到这个落差部份，我们的解决方案也就无从开始。

然而，我们日常工作、生活中的交流并不是这样的，常常在还没弄清楚问题是哪些的情况下，就急于开始给出自己的建议。

例如，文章开头的问题：“小锤，近来公司业绩仍然在下降，你下一步准备如何办？”

这个问题，似乎就很模糊，如何算下降？目标业绩是多少？现今业绩是多少？下降的比列是多少？过去几个月具体是哪些情况？

是原先做100万，如今弄成30万？

还是原先做100万，如今增长到80万？

尽管都是业绩变差了，但这两个问题，其实是不同的问题，一个是要解决70万差额的断崖式上涨，一个是要解决20万差额的业绩波动，你给的解决方案其实应当不同。

假如是第一个问题，那可能就须要动大放疗了，例如涨价拉销售、整个团队大换血，甚至是战略调整；

而假如是第二个问题，这么补两个销售，再给团队打一针鸡血，老大一声吼，大家们往前冲，其实能够解决。

又例如，死党向你埋怨，近来和男同学关系不好，如何办？

你说：“我也不太喜欢他，不喜欢就换一个呗，总之你还年青”，显然，人家夫妻只是今天的午饭，由于盐放多了而争吵。

例如，职工向你提意见：顾客说我们包装太帅了，能不能改一改？

你说：“那我们就重新找个设计师设计一个新包装，替换掉如今的。”

其实，事实情况是1000个顾客才1个人反应，其他人都还挺喜欢。

为此，要解决一个问题，你得先弄明白问题究竟是哪些，别急于给方案不然，讨论的过程，都会弄成鸡同鸭讲，或则用高射炮打蚊虫，发觉了病症，却下错了药。

这么，我们该怎么精准的描述一个问题呢？

03

怎么描述一个问题？

第一步：明晰期望值（B）

你的目标是哪些？

正常的情况应当是怎样的？

这个目标是可评判的吗？

第二步：精准定位现况（B’）

上面说的几个反例都比较简单，现况很容易描述。

可现实情况可没这么简单，要清晰的描述目前所处的位置，并不是一件容易的事。

由于现况常常不是单一维度的，须要牵扯到许多方面，例如文中提及的团队业绩问题，我们在描述现况的时侯，仅仅说业绩数字是不够的，我们得从历史销售数据、团队人员状况、产品质量、渠道营销、市场环境、竞争对手等等多个方面来全面描述。

但是，描述的时侯，你还得注意分辨事实与观点：哪些是事实？哪些是观点？

例如：明天好累啊！

请问，这个是事实，还是观点？

你说，这其实是事实啊，我都早已冷得发慌了，你是不是眼瞎？

不对！

冷，是观点，不是事实，那哪些是事实？

如今温度=0℃，这个才是事实，至于0度的时侯，你感觉冷，还是不冷，每位人的体味是不同的。

所以，这个体感的冷就是观点。

我们在描述现况的时侯，须要用大量的事实来构建，而不是观点。

不然现况都会显得很模糊，你也就不晓得现况与期望的落差（B’→B）具体在那里，给出的解决方案就自然会有误差。

第三步：用（B'→B）这个落差，精准描述问题

下一次，请记得不要再问出类似于“你的业绩这么差，准备如何办”这样模糊的问题，由于你觉得的差，和他觉得的差，其实并不一样。

在他的眼中20%的上涨，其实算正常波动，而你却已担忧忡忡。

所以，你想让他给出方案，而看到的却是觉得他在不断找寻托词。

大家在讨论的，虽然并不是该怎么提高业绩的方式，大家在讨论的是，究竟哪些才算“差”？

那应当怎样问？

你应当问：你之前三个月的业绩分别是100万，110万，105万，而这个月弄成了80万，我们来讨论一下，下个月怎么能做到120万？

这样，问题都会很聚焦，开口的第一句话，其实就是个好办法。

一个问题，如同是一盏路灯，只会照耀下方的特定区域。

你想要的答案，如同是一把丢失的锁匙，假如你想要找到它，就必须打开它上方的路灯才行。

但假如你问错了问题，如同是开错了灯，就永远也找不回那把锁匙了。

提出一个精准的问题，是你能找到正确答案的第一步，也是最重要的一步。

好，问题描述清楚了，那我们该怎么找寻答案呢？

04

怎么找寻答案？

从现况（B’）出发，寻找一条从（B’→B）的路径吗？

例如：人体正常体温（B）=37℃；现况（B’）=38.5℃。

精准的问题描述就是：我如今温度是38.5℃，比正常温度（37℃）的高了1.5℃，我感冒了，该怎么降至（37℃）？

假如你的解决方案是从（B’）出发，这么得到的解决办法可能就是：

冰敷，直接对脑部降温；或则吃大量的冰块，把温度降出来。

可真正的问题是38.5°→37度，这个差额吗？

不是！

感冒，只是表面问题，而本质问题其实是真菌感染。

表面问题，只是由本质问题引起的病症，而我们经常把病症当作了问题本身，于是急于去清除它，而忽视了本质问题。

结果就是头痛医头，脚疼医脚，即使气温暂时降出来了，过段时间又会升起来，真正的问题依旧存在。

别认为这个案例看起来很白痴，在现实生活中，我们用的常常就是这些白痴策略。

辞职两个职工，那就再招两个！

竞争对手涨价，那我们也涨价！

职工状态悲观，那就天天打鸡血！

一说话就生气，那就都不说话了！

看似当时有效，可没过多久，同样的问题又会反复出现，或则又引起了新的问题。

如何办？我们该怎么穿透表面问题，找寻本质问题呢？

05

怎样找到本质问题？

答：别盯住问题看！

遇见问题，你要把握足够的信息来精准的描述问题，这是第一步。

但要解决这个问题，一定别盯住问题看，盯住病症是找不到答案的，或则只能找到治标不治本的方案。

这如同是门被锁住了，锁匙一定不在门上，你盯住锁匙孔看是没用的，你要到别处去找锁匙。

那去哪儿找呢？

我们先来看一下这个（B’）是怎样形成的。

例如，我们设定，公司本月业绩的（期望值B）=100万，之后如何办？

每月的业绩又不会自己完成。所以，我们同时要制订一个实现它的方式，我们假设这个方式是（A）；

这么，理想的状态应当是：做了（A），才能完成（B）。

注：这儿说的方式，包括了与之关联的人、事、物等等

可如今做了（A）以后，并没有达到预期结果（B），而是达到了（B’），这就形成了（B’→B）的这个落差。

也就是我们看见的表面问题，或则称之为病症。

之后我们就开始剖析，（B’）为何会形成？

结果发觉了有一家厌恶的竞争对手，她们涨价了。

这个诱因，在我们当时拟定（A）的时侯，没有考虑进去，是一个在过程中突发的变量，我们称之为（C），现况（B’）的出现，它脱不了干系。

至此，我们发觉，现况（B’）并不是陡然出现的，而是由三个诱因的共同影响下所造成：

A：为了实现（B）的结果，所使用的技巧。

假如方式是错误的，目标自然难以达到。

B：期望值。

目标设置不当，或则目标设定过低，这么显然完美做到了A，这个目标也难以达成；

C：过程中出现的变量。

方式和目标都没有问题，但是出现了预料之外的事，也有可能造成目标难以达成。

为此，（B’）只是病症，而造成这个病症出现的是ABC这三个诱因，她们才是更本质的问题。

所以，要解决这个问题，不能盯住（B'→B）看，而是要透过（B’）去看ABC，我称之为透析三棱镜。

下边，我就来说一下这个三棱镜具体如何使用。

06

透析三棱镜B：

校正目标

遇见问题，就习惯性的找缘由，找解决办法，莫非你就没想过，是目标本身错了吗？

啥？你这是找托词好吧，达不到说目标有问题？

达不成就得努力，就得坚持，就得学习啊，这有哪些问题吗？

对，你说的没错，但前提是，你得先有个正确的目标，例如，假若你的目标是幸福，这就不是个正确的目标。

请问，你怎么评判达到幸福了？

幸福，没有标准，每位人对它的定义也不同，既然没法评判，你也就难以晓得与现况落差具体在哪，找不到落差，你甚至连问题是哪些都不晓得。

是存款不够多？还是房屋不够大？

是妻子不够帅？还是小孩不够慧？

还是总有个他人家的儿子和对门家的女儿，让你烦躁，让你躁？

没有清晰的目标，你觉得的问题都会永远存在，永远达不成，整天觉得自己不幸福，却不晓得该如何办。

骤然而至的，是间歇性的妒忌，和持续性的抑郁。

再例如，你跳舞五音不全，却给自己定了一个目标，要一年之内成为一名职业歌手，并举行一场千人演唱会。

之后你不断学习，勤奋练习，半年后，你报考出席了《中国好声音》，想向她们展示你这半年来的成果，更想就此一举成名，踏上梦想的舞台。

你一开嗓，就帅气爆棚，跨跃两个八度，直接把评委们都给看傻了，总算，你被当作听众捣乱现场秩序，请出了舞台，为何会这样？

是你练习的方法不对吗？还是学习的课程不够专业？

都不是，而是这个目标对目前的你来说，不切实际，所以，一个错误的目标，会让你的所有努力，都化为泡影。

那如何办呢，怎么设定一个正确的目标？

07

筹建目标的SMART原则

筹建目标，一定要遵守SMART原则，哪些是SMART原则？

S：Specific，明晰的，具体的

例如刚刚提及的目标我的目标是要幸福，这个目标本身没有错，只是办不到而已，由于幸福的定义不明晰，所以不晓得该做哪些能够达成。那如何办呢？

你想要幸福，就一定要有所行动，因而你可以把这个目标用清晰明晰的行动指引来代替。

例如：我的目标是有一份稳定的工作，有一个爱自己的丈夫，每周能一起去看次影片，每年去旅行一次。

M：Measurable，可评判的

目标是否达成，须要可以被评判，例如你说我们的目标就是让顾客满意

这么如何样才算满意呢？

这个难以评判，你须要加上一组数据维度，例如说用户好评分，在9.5分以上，这样才能评判是否达成了。

A：Achievable，（自力）可达到的

你不能定一个不可实现的目标，例如上面说的跳舞的事例，哪个目标是不错，而且从五音不全，到成为歌星，这个目标离你的现况太远，遥不可及，你几乎不可能在1年之内实现。

你可以先定一个可实现的小目标，例如出席跳舞培训班，并通过结业考试，之后在K歌软件上上传清唱录音，获得100个粉丝，100个点赞。

假如这个目标能达成，再定一个远一些的目标，才会比较靠谱，不然都会由于目标距离太远，而让自己一直处在恐惧的状态，也不晓得下一步该怎么改善。

这儿要指出的一点是，目标的达成，一定是自己的力量可以控制的过程，而不能把目标达成与否寄寓在别人或则你不可控的事情上。

例如，目标定为下半年才能升职，或则是他能更喜欢我，那些你不能控制，由于决定权在对方，你可以改成连续两个月达到团队业绩第一名、提升自己对他的吸引力。

R：Rewarding，完成后有满足感的

不能设定太远的目标，那我就设定一个近一些的，容易实现的目标可不可以呢？

那你就须要评判，当你完成这个目标的时侯，是否还能满足你的存在感知层？

太近、太容易的目标，即使完成，你也不会有愉悦感和满足感，这么这就不是一个好目标，会让你在过程中丧失对它的渴望，也就没有了动力。

T：Time-bound，有时间限制的

一定得有时间限制，不然任何目标都没有意义，例如我的目标是赚100万，那是打算多久达到呢？1个月？1年？10年？还是50年？

不同的时间限制，会造成你思索的方法、制定的计划完全不同。

若果没有时间限制，这个目标都会成为一句标语，起不到任何作用。

不仅这5点之外，你在制订目标的过程中，还得注意以下两点：

1.要用正面语言去描述

2.你的目标不应当伤害别人或则你的其他目标，要保持整体的平衡。

08

分辨目标和手段

不仅目标要遵守SMART原则外，你还得注意分辨目标和手段。

我们使用方式A来达成目标B，但常常在过程中，却把A本身当作了目标，这是如何回事？

就例如读书这件事，你定了一个目标，一年要读50本书。

之后呢，具体要看哪些书？历史？商业？还是文学？找不到方向。

年中的时侯，发觉才读了10本书，下半年就开始奋起直追，到了月底，总算读完了50本书了，之后呢？

似乎也没学到哪些，读完这50本书能干吗呢？还是一脸茫然。

为何会这样？

那是由于，读书是手段，并不是目的。

你不应当问：“读书是为了哪些？”

而是要问：“为了哪些，我们须要读书？”

可能是为了要解决某个具体的问题；

可能是为了要写一篇学术论文；

也可能是为了要打算一场重要的讲演。

这样的读书，才会有疗效，读书，是让你达成某个目标的手段，但我们却经常把它当作了目标本身。

再例如，有两个人在图书馆争执：一个人要关窗，一个人要开窗，两个人争执不休。

图书馆院长走了过来，分别问她们：“为什么要开关窗啊？”

其中一人说：“我要开窗，是由于天气太冷了，想要透透气，吹吹风。”另一个人说：“我要关窗，是由于外边噪声太大了，影响我专心看书。”

结果，院长把窗子关上，用来了电电扇，两个人的问题就都解决了。

关不关窗是手段，开/关窗后想要达到的结果才是目的，在不伤害其他人的情况下，别苦恼手段，达到目的即可。

关于这一点，在磋商中也比较常见：

磋商中的双方，常常就某一价位问题，彼此对峙，一个要更实惠些，一个死活不涨价，如何办？

那就是把手段当作了目的。

我们要涨价，对方不肯涨价，可能都是为了要达到彼此公司能有更高收益的目的。

这么，你磋商的焦点，就应当置于怎样帮助对方提升收益上，而不要局限于眼前这个产品的价钱上。

例如，大家公司的网站流量很大，这么你就可以和对方说，价钱我们给不了更多了，并且可以让大家公司的广告免费出现在我们的网站上，我们网站的流量十分高，这能让更多的用户了解大家，增强大家品牌的著名度。

这样，你能用优价购进对方的产品，对方也能通过你的网站提高自己的总利润，这是一个多赢的方案。

以上这种，就是由于目标的错误，而引起的问题。

所以，当你遇见一个问题的时侯，第一步应当先检测一下的，你的目标是否符合SMART原则？你是否把手段本身当作了目标？

目标不对，哪些都不对！

09

透析三棱镜A：

构建方式

第二步，再来看（A）

（A）是哪些？

（A）是你为了实现（B）所用的技巧。（这个方式包括了与之相关的人、事、物）

当出现了现况（B’），我们会习惯性的再找一条从（B’）到（B）的途径，虽然这是治标不治本的方式，结果往往让同样的问题重复出现，这个上面我们早已说过。

从这个示意图中我们可以看见，现况（B'）不会平白无辜的出现，而是由原先的解决方案（A）引起的，假如不改变原有的解决方案，现况就很难改变。

倒幕运动Vs明治维新

1861年，清政府开始了一段历时30年的倒幕运动，学习西方人的先进技术，可最终失败了；而几乎在同时期的英国，开始了明治维新，同样也是学习西方，结果却大获成功，一举赶超中国，荣登世界沙俄，这是为何？

倒幕运动的指导思想是“师夷制夷、中体西用”这八个字，哪些意思呢？

师夷制夷，是“师夷长技以制夷”的缩写，意思是要学习西方的长处，也就是她们的科学技术，学会了就可以反过来对付她们。

可前面这四个字“中体西用”是哪些意思？

也是一句缩写，原话是“中学为体，西学为用”，意思是国家和社会的主体结构，还是维持原先的封建体质，维持儒学文化，这种不能动摇，在这个前提下，我们学习并应用西方的先进技术，提升国力。

听着是很好的，倒幕运动刚开始的时侯，确实也办的风风火火的，可越到旁边阻力越大，这是为何？

北洋水师，装了洋枪洋炮，堪称欧洲第一水师，可在乙未炮战中，被打的几乎全军覆灭，这又是为何？

这个就是在不改变原先A的情况下，强行去改（B’）。

看起来表面问题很快得到了改善，而且原先的A并没有动摇，这些隐藏在表面之下的本质问题依旧存在。

洋枪洋炮是换上了，可应当怎样使用？士兵该怎样训练？现代战争该怎么打？

洋枪洋炮是能自己仿制了，可质量怎样保证？产能怎么提升？时间长了怎样修理和更新？

这种问题，须要国家的政治、军事、经济、商业、教育等一齐改变，能够得以解决，并不是借来一身中级大衣穿上，就弄成CEO了。

看似表面光鲜，实则满眼疮痍，等真正上了战场，才发觉是个空心猪肉，晚了。

这就好比，你明明种了一棵苹果树，早已长了一半了，你如今想改成猕猴桃树，并且呢，你又不锯掉苹果树重新种，而是直接在苹果树上挂猕猴桃，这个猕猴桃因为难以吸收枝条给与的养分，或则营养成分不匹配，猕猴桃很快便枯死了。

反观美国的明治维新则不同：她们不仅仅是在科学技术、军事武装上学习西方，而是全盘的西化。

构建新政府，改为君主政体制立宪，经济上实行殖产中信，学习欧美技术，进行工业化浪潮，但是倡导文明松阳、社会生活亚洲化，大力发展教育等等。

这是直接在（A）上动刀，真正的推进了国家的整体改革。

所以，想要大幅度改变现况，或则达成全新的目标，就得把原先的（A）一起改了，而不是在（B’）点上拐弯。

中国以后的崛起，也是由于原有的（A），被彻底捣毁了，尽管代价是惨痛的，但要从本质上解决问题，就不得不这样做。

重复原有的方式，只能得到同样的结果，想要有不同的结果，就须要用不同的方式。

具体如何做呢？当发觉问题后，怎样调整（A）？

回到开头的案例。

王小锤的团队，离开了2名重要伙伴，不应当马上给出解决方案：再补两名销售。

而是要回过头，去瞧瞧王小锤平常是用哪些方法经营团队的，也就是原先的（A）是如何样的？

管理方式是哪些？责权力有没有对等？是否用了情景管理？团队结构是如何样的？合适的人有没有放在合适的位置？激励机制能够激励到所有人？是资源分配不公正？还是保健诱因没给到？是其中的那个部份造成了职工的离开？

假如那些导致职工离开的原有系统不改变，只是单纯的再补2个新人，这么仍然都会有新的职工继续辞职。

调整（A）须要大量的背景知识和正确的思维方法，能够找到适宜的解决办法，每位问题都有其独到性和不同的时空背景，须要具体问题具体剖析。

并不是我昨天能在这儿给你说一套，才能适用于所有病症的。

你平常看的大量方式论书籍，以及我们以后要讲的许多课程，都是在讲各类（A），这种如同是不同的药片，当你才能快速找到问题本质，能够在这种药片中找到适宜的来对症下药了。

10

透析三棱镜C：

去除变量

再来说三棱镜的第三面：变量（C）

假如（A、B）都没有问题了，（B’）还是存在，这么就一定出现了变量（C）。

这个（C）可能是内部变量，例如，发觉原定计划（A）中的某个人并不能胜任该工作，或则团队执行力比预期的要低。

这个（C）也可能是外部变量，例如，你平常十分注意身体的保养，控制饮食，保持运动，可还是发烧感冒了，那就不是（A）有问题，而是有可能被病毒感染了，这个不可预想的病毒入侵，就是变量（C）。

这么我们该怎么找到（C）呢？

首先，你要构建一个找寻问题的基本思索框架，称作：象、数、理。

这三个词出自于《易经》，不过可以用作剖析问题的口诀，象、数、理是哪些意思？

意思是：任何一个现象背后一定有数据，任何数据的变动，背后一定有道理。

也就是说，当你发觉某个现象后，你要赶快去找相关的数据，之后用数据来说明问题，这可以让你对事情从感性认知弄成理智剖析。

面对一个客观问题，要防止使用“我觉得”这样的叙述方法，例如：我觉得近来用户的投诉多了。

这样的反馈没有任何意义，这只是你的观点，不是事实，这点前文早已讲过，你要用数据来说明，例如：

上个月我们的销量是1000单，共接到2个投诉电话，投诉率为2‰；

这个月我们卖了3000单，却接到了20次投诉电话，投诉率为6.7‰，比上个月足足提升了3倍多，这个问题须要导致我们的注重。

有了这个数据够不够呢？

还不够，你要继续挖掘更细的数据，例如：这20个投诉电话，分别投诉了什么内容？

之后你发觉，其中有19个投诉了产品质量问题，有1个投诉了货运问题。

其实你还可以继续追问下去，例如具体是什么部位的质量问题？占比各是多少？这种产品分别是哪些时间生产的？等等。

其实，把现象背后的数据分解的越细，见到的问题都会越精准。

有了明晰的数据，我们就能找寻造成数据变化背后的道理是哪些。

如何找到数据背后的道理？

我们可以使用5Why提问法。

也就连续追问5个为何，来找寻这个数据异动背后的缘由。（5只是一个象征性的数字，意在提醒你，别领到第一个答案后就觉得是全部，而要继续往下深挖）

例如：

“为什么这个月的次品率是上个月的三倍？”

“因为近来销量忽然变大，这个月开始日夜两班倒，夜晚的次品率比较高”

“为什么夜晚的次品率比较高？”

“因为白天品控把关不严”

“为什么夜晚会品控把关不严？”

“因为工人们早上都在偷偷看手机”

“为什么晚上加班会偷偷看手机？”

“因为近来恰好是世界杯……”

原先，世界杯，这个内因，致使了你产品质量的增长。

之后如何办？打电话给国际足协，让她们把世界杯取消了吗？

发觉根本缘由后，你要把以后的改善行动落实在自己可以改变的事情上，你没法让世界杯暂停，但却可以让工人们不能携带手机步入鞋厂，这样问题才能解决了。

11

穿透现象看本质

我们太喜欢给建议，却常常还没弄清楚问题究竟是哪些。

问题的本质是期望与现实的落差，因而，假如要解决问题，首先得弄清楚期望是哪些，目前现况又是怎样，这样就能精准定义问题所在。

明晰的问题，能够得到正确的答案，这是第一步。

而问题并不会平白无故出现，它是由目标、方法、变量这三个诱因共同影响形成：

你可以用透视三棱镜的方式，找到隐藏在表面问题下的本质问题。

第一步，校正目标B

目标要符合SMART原则，同时要避开把手段当作目标；

第二步，构建方式A

现况是由原先的方式造成的，因而，想要改变现况，不是从现况出发，添加一个新的解决方案，而是回过头，构建原先的方式系统。

第三步，去除变量C

假如AB都没有问题，问题仍然存在，一定存在着变量，你可以通过象、数、理这个基本框架来找寻它，并通过5Why的提问方式，挖掘真正的缘由。

在影片《教父》的原著中，作者马里奥·普佐有一句精典的独白：

“在一秒钟内看见本质的人，和花半辈子也看不清一件事本质的人，自然是不一样的命运。”