使命型组织全图：能干就干，不干滚蛋！

使命型组织更重视组织与各利益相关方的和谐共进。使命型组织拒绝采取劫掠和赚取的方法获取外部资源，尤其是坚持不与民争利。

最近人民日报几次指出，大型的企业不要去和社区的小小贩、小菜摊抢生意，因为这种生意确保了好多底层人们的生活和就业。

但是你会发觉，这些堪称“力争百年卓越”的大企业，却挤破头地去圈占普通人的就业机会和生存基础。这些企业并没有解决哪些商业“痛点”，只是为了拓展业务点，给股东多编了一个故事。

5.使命型组织是真正秉持高质量发展的组织

因为使命型组织真正地遵守高质量发展，可以说，使命型组织是国家和民族的宝贵的物质财富和精神财富。

（使命型组织全图）

二、为什么要建立使命型组织？

1.很多企业存在“委托代理问题”

很多企业常常觉得：组织与职工是一个雇用代理关系，一纸协议决定了双方的权力和义务。“能干就干，不干滚蛋”是典型的“雇佣关系”的最鲜明的缩影。

在这样的假定下，员工自然希望降低个人投入成本，然后职工按照企业预设的激励和管控作出回应。

然而，员工总是才能找出对付企业的对策，而且职工应对企业“管控”的办法比“管控”的办法多一百倍。

当年通用汽车的一个装配工为了应对企业的“刚性”制度，把一个吃了一半的蛋糕放在车门的夹缝里，客户订购了车辆以后总是嗅到异味却找不到气味源头，有的装配工把松动的螺母置于即将钎焊成封闭空间的轮组隔间里，让整个轮组发出恼人的咔嗒声。

雇佣制、委托代理最大的问题——个人利益和集体利益根本没法统一（如下图），主要表现在：劳资矛盾降低；形成悲观负面的同侪压力，组织有特别悲观的“内卷”；员工状态差、精神涣散；增加合作壁垒，绩效低。

（委托代理制企业的管理者和职工的矛盾点）

2.使命能创造更高的商业价值

企业是盈利性组织，而且这个赢利是持续赢利、为社会创造更多的价值。不管为谁创造价值，组织一定要创造价值，而不是消耗价值。

使命赋能组织也好，赋能个人也好，它的结果都应当是创造更高的商业价值。下图就列举了使命所赋能组织和职工的实际价值。

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3.内外利益相关方，都能在组织使命中找到自己的“归属感”

使命是企业 “粉丝群”的“粉”——这个理由，可以让职工认为“我属于这儿”，也就是我们说的“归属感”。使命让职工更钟情于工作，忠诚度更高。

理解公司的使命可以帮助职工回答“我属于这儿吗?”向职工推广使命，可以使她们在执行日常使命时愈发投入。

钟情于工作的职工将获得更高的生产率和敬业度，并且她们对公司的忠诚度更高，因为她们的任职时间更长，随着时间的推移而减小组织的成本。

与这些只以工资为动力的公司相比，以使命为导向的工人在公司工作两年的可能性要高54％，成为绩效高的人的可能性要高30％。

使命促使顾客参与。强大的使命不但能促使品牌的差异化，还能提高消费者的热情和品牌的参与度。不幸的是，只有大概四成(41%)的职工真正理解自己公司的使命，以及公司品牌与竞争对手的不同之处。

缺乏品牌意识不是市场营销的问题，而是一个是否以使命为导向的领导和管理的问题。使命增强了战略一致性，带来了组织的清晰性。大家集聚一起，始于一个明晰的目标——组织的目的是哪些以及为何。

而怎样、谁、何时、何地是企业存在的次要缘由。使命可以帮助领导者构建和平衡优先事项，设定绩效目标，并在各个层面调整奖励和薪资。

例如，如果你的公司的使命包括承诺提供世界级的顾客服务，那么你就应当定义和评判“世界级”服务，并雇用才能实现这一承诺的职工。

使命型组织履行与利益相关方的组织承诺，其受信任度直接成为高绩效的尺度。

在使命型组织工作的职工中，有81％的职工表示其利益相关者对其领导团队信任；而对于没有强悍使命的组织，这一比列为54％。而且信任度高的组织成为高性能组织的可能性，是成为绩效较低组织的可能性的2.5倍。

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4.创新组织的底层逻辑是使命驱动

几乎所有的组织创新理论，像美好企业、青色组织、指数型组织、平台型组织、自组织等等，都是以使命作为出发点，而不是战略，或者战略坐落使命的从属地位。

我们以全球很火的指数型组织（EXO）为例，这个堪称“颠覆一切”的信息技术，在其11个重要属性（MTP）中，最为重要的属性是“宏大改革目标”。

而在介绍怎么能够得到这个宏大改革目标的方式中，首要的就是“为什么”：“组织为何存在”、“我们为何要这样做”。

这两个问题是组织使命阐述的首要问题。

5.中国的企业和企业家，已经渐渐认识到使命型组织的巨大价值

中国企业家天生具备使命型组织所具备的伟大的责任感，尤其是家国情怀，如卢作孚、陈嘉庚、荣毅仁、王光英等等。

质量型下降已然成为国家战略，而高质量发展的一个重要指标是可持续性，而可持续性的前提就是企业是否与利益相关圆形成一个生态的良性互动。

比方国家倡导的碳中和、金融穿透、强制性用户信息保密、限制商业行为对社会底层就业的侵蚀、对快件企业的从业人员进行强制安全规范、反垄断等等，都是经济健康发展的大势，取法逆转。

企业只能考虑怎样调整自己，而不是去企图调整国家战略，或者企图逃避监管绕道而行。

所以与其被动地去接受，不如主动作为，积极响应国家呼吁。如果行动得早，企业能够更好地获得获取国家的资源支持。

有些企业明明是强行996，还要求职工把996当做“福报”，这是一种组织罪恶。

用违反国家法律和安全要求的方法来参与竞争，这样产生的“竞争优势”看上去是“奋斗模式”。其本质却是赛道抢跑的一种判罚，也是让人讨厌的一种比较low的竞争方法。

可悲的是：大家一起“奋斗”，就等于亚运赛场上你们不听发令枪而一起抢跑，等于等公交车你们一起不排队而去抢塞车门，最后公共秩序被破坏。“内卷”卷成整个国家的“高下降、低效益”，甚至“低下降、低效益”。

发展到一定阶段，以意义为核心的使命问题，已经成为企业向下变革的一个必然取舍。

这段时间字节跳动的张一鸣先生兼任CEO，说要反省以下几个问题：第一是使命的问题，第二是关于社会责任的问题、文化的问题，而这两个问题恰恰都是使命型组织重点关注的。

众多国内外企业的案例早已否认：单纯的驱赶式的绩效导向，一段时间内有助于企业获得快速发展，但却无法支持企业的可持续发展。精致的利己主义、极度的狼性咬伤文化会渐渐让坐落有使命感、有生态感、有体温同时能够保持高绩效的组织文化。

让我们看一些卓越的使命型组织的案例，大家都说这是一个常常会被颠覆的时代，让我们聚焦于一个随时面临着被颠覆压力的行业——实体零售商超。

这是一个几乎没有行业步入门槛、现在可能面临无数的巨亏和巨额的破产、复杂的竞争环境、随处可见代替性产品和服务的行当。

市场研究机构Coresight Research的数据显示：

2019年，美国零售业已宣布关掉 5000 多家分店；

2020年，全球零售行业受新冠脑炎疫情冲击很大，主要集中在实体零售业。

然而，2020年的世界五百强的第一名一直是零售实体店家乐福，这是自2014以来，沃尔玛7年蝉联世界五百强第一名。

而在这之前的2002、2003、2004、2005、2007、2008、2011年，沃尔玛都是世界500强第一的位置；在疫情期间，沃尔玛在中国开张的山姆会员店还保持着双位数的下降。

(2014 - 2019年家乐福蝉联世界500强第一位)

那么，沃尔玛挣不赚钱？中国互联网3大鳄阿里、腾讯、百度营业额分别为561.472亿美元、472.727亿美元、150.7亿美元，3家公司产值加一起才是家乐福的五分之一左右。

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2020 沃尔玛中国最新成绩单：不因疫情而上调的销售预期；沃尔玛山姆会员店：疫情影响下双位数下降（10.7%）。

是哪些让一个天天有同行倒闭的晚霞产业矗立不倒、独领风骚？美国密歇根大学研究报告显示有三个缘由：

其一，企业人的信念优势少于商业竞争优势；

其二， 企业的高瞻远瞩少于资源优势；

其三，企业自身价值观低于市场诱因。

也就是说，除了信念和文化，沃尔玛几乎没有任何商业竞争优势。那么家乐福的信念是哪些？使命！

创业伊始，山姆·沃尔顿先生就立下了一个信念：“我们要给百姓提供机会，使她们能买到和富人一样的东西”。这个使命，引出家乐福的两个核心经营原则：天天低价，包您满意。

第一家沃尔玛超市开张时，山姆·沃尔顿让职工在旁边挂上“天天平价”和“包您满意”的牌子。

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围绕着使命和核心原则，沃尔玛构建了强悍的货运体系支撑，形成了财务、品牌、自然资源、管理系统、HR系统等十大内部竞争优势。

此外，沃尔玛还让自己一直贴近市场前沿，市场有哪些新模式、新技术，它就立刻跟上，跟不上就直接竞购，比如现今AI系统早已在企业发挥巨大的作用。

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这就是家乐福至始至终固守的商业情结，继而成为乐购奇特的企业文化，使得家乐福颇具竞争力。

微软也是这样：继盖茨、鲍尔默以后，萨提亚成为谷歌第三任CEO。当时谷歌基本上被微软、facebook等新生互联网科技公司给干得七零八落。

萨提亚上任后，内部管理被官僚主义代替，团队协作被内部政治代替，组织病态、员工疲累，用职工的话说，“微软早已没有魂了”……面对窘境，萨提亚用了两年的时间整修谷歌。

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萨提亚上任后的第一件事，就是从重新明晰谷歌使命开始的：

“我们谷歌究竟是干哪些的、我们谷歌为何会存在、存在的意义到底是哪些、是哪些让我们当初开始的时侯创了如此高的业绩，又是哪些让我们停滞不前？”

通过内观、使命迸发等一系列活动确立了谷歌新使命：“予力全球每一个人、每一个组织，成就不凡”。

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围绕新的使命，萨提亚率领谷歌采取了一系列的文化变迁举措：刷新灵魂、刷新领导、刷新领导力、刷新策略、刷新职工，刷新平台。

经过了这三年多的改革，微软从上至下的使命感、责任感、归属感被迸发，组织重新迸发了活力，业务突飞猛进。现在的谷歌，已经是一个崭新的谷歌，是一家跨平台、跨设备的软件与云服务提供商。

2019年谷歌财政年度收入1258亿美元，创造新的纪录；

2020 财年谷歌产值突破 1 万亿人民币、净利润 3099 亿元，比2019财年分别下降14%、13%。

我们来瞧瞧我们中国的一些使命型组织。

中国企业家是有着使命情结的。我们服务的顾客中，有一些国企、国企董事长，他们位置高了，工资反倒降了，工作量却翻番了，在休息时间都疏于工作。

我经常问她们：是哪些让您这么颇具工作激情？他们的回答几乎是一致的：为了才能做点事情，能够对得起组织的信任和你们的委托，对得起自己。

在文化落地植根的“使命联接”活动中，他们写的个人使命大多都是“经营责任、成就他人是最有意义的、做得让人敬爱、让自己惊讶”之类的词句。语言朴质而有力量，表现出一代中国企业家奇特的情结和追求。

我们再瞧瞧中国民营企业的使命驱动，上世纪80年代，太阳纸业成立，开始只有30余人，既无资金也无技术。在厂长李洪信的率领下，靠着“让你们过上好日子” 的朴素信念，白手起家，不断积累，不断创新，不断发展，目前早已成为世界造纸业的40强之一。

与董事长李洪信先生沟通，每每问到“现在企业都那么大了，您如今还在拼，动力来自哪儿？”

他就会告诉我：“这是一份责任，因为现今企业有一万多职工，他们身旁有一万个家庭，我们的顾客也是千千万万。我没有别的看法，就是创业时侯的看法，让职工和百姓都过上好日子。”

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20年前，太阳纸业就把安全、环保、质量作为企业的三大生命工程。早在2007年，太阳纸业污水的COD指标就是30mg/L，当时国家的指标是80mg/L。很多人不理解，因为这样一定会降低企业的营运成本。

采访董事长李洪信先生时问他当时是如何想的，他说也没怎样想。他只思索：

第一，用环境指标可以换取企业的指标空间；

第二，坚决不能污染自己故乡的生存环境！这也是最为重要的。

现在，太阳纸业的污染整治水平在世界上也是领先的，大家都认为这不可思议，因为好多企业都把环保当作一个不得已而为之的工作，但极少去主动动用这么大的财力、人力去做。

2017、2018年中国掀起环保风暴，很多印染企业因为环保不达标而受击溃，减产、停产甚至直接关掉，而太阳纸业靠着领先的环保设施在行业一片哀鸿中一骑绝尘，股票接连下跌，一年的收益就超过了前十年的收益的总和。天道酬心、天道酬善、天道酬勤。

2018年我又去见李董事长，他特别自豪地告诉我：“太阳纸业的环保高投入仍然被人说傻，现在看，这种‘傻’是我们的一种固守，这样的‘傻’反而让我们获得了持续的竞争优势。”

这让我想起杜邦公司的CEO贺利得先生一段很实在的话：

可持续发展惠及百万人，但它不完全等于利他主义，我们之所以追求可持续发展，是因为它对我们的企业和股东大有裨益。如果可持续战略不能为股东创造或则降低价值，那它就是失败的战略。

我们不应当把可持续发展看作提高环保的成效，而应当把它视为一种做生意的总体方式。

乐高集团的CEO乔根·克努斯托普也说过一段话：

我们须要赚钱，但乐高集团有一个更深层的使命，我们的使命是通过带给孩子们精彩的游戏体验来改变他们的生活，我们要给月球上的每个孩子都带来这样的愉快体验。

金钱如同身体里的二氧化碳，我们不需要主动呼吸空气，氧气都会自然而然地步入我们的身体，我们不需要整天想着挣钱，赚钱是我们完成使命后自然拥有的结果，反过来，赚钱又是我们实现这一使命的入场券。

正如邹广文院士所讲：不整天想挣钱的公司，赚的钱比想挣钱的公司赚得更多。

三、使命型组织怎样建立？

我后面讲的“企业文化落地与深植总览”，里面说到的好多实践方式，都可以拿来做“使命型组织建立”。

这里，我把管理大师奎因先生构建使命型组织的八个步骤，进行了一个更清晰的梳理。这八个步骤，也是可以并行的。

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1.设想精神抖擞的工作团队

探索频道节目主持人麦克·罗2015年7月的一篇博客文章，讲述了他在汉普顿酒店的一次经历：

离开酒店的卧室时，看见客厅上有一个修理工，他叫科里·穆德尔。我问他在做哪些，他说：“出问题了，迈克，我的水管裂了，现在我的冷水漏进我的洗衣房里。我得在我的顾客发觉之前把我的水关了，把我的水管卸了装上新的。”

我喜欢他的言辞：“不是‘热水’，而是‘我的冷水’，不是‘洗衣房’，而是‘我的洗衣房’。多数人都不会这样述说自己的工作，没有这些‘拥有’的觉得。”

任何团队里，无论条件怎样，总是有人站下来说“我乐意”。企业一定要找到这样的人，一定要多发觉这群说“我的公司”的人，让她们把话说下来。

2.发现使命

要发觉使命，需要集体创造，需要与职工进行深度沟通，倾听职工的内心需求。

使命是共创的过程，这给我们的使命定位提了个醒：不能只盯住企业家，更要充分考虑职工的基本意愿，这是组织“上下同欲”的建设过程。

与之前我讲的“如何定位使命”，可以结合上去理解。

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3.满足对真实的需求

你的使命是否真正地影响了公司的决策？企业是否仍然是根据使命的要求去兑现组织承诺？比如你的使命是“用人本改变世界”，那你的人力资源管理的模式是否完全兑现了以人为本？

世界五百强企业的惠普公司，它的HR在处理部门裁员的慎重程度远比为一个部门招一个人的慎重程度要高。

因为HR会首先审视：是这个职工不胜任，还是部门没有真正用好职工。HR会反复地问为何要裁他，部门是否站在职工角度换位思索过？

企业的使命是否是真实可信的，我们可以用三个指标来评判：

其一，使命是否可以影响公司决策；

其二，使命是否可以规范高管行为；

其三，使命是否可以打破自私假定。

4.让中层管理者成为使命型领导者

使命型组织的构建是自上而下的，高层领导者和中层管理者，要公开谈论自己的使命感和意义感，让公司使命与每一位领导者形成关联；并培训管理层，通过引人入胜的表述传达自己的身分认同和职业使命感。

我们迸发领导人和管理者们从自己出发、从岗位出发，畅谈自己的人生价值与企业使命之间的关联。

活动不仅仅把企业追求和个人追求紧紧联接在一起，还帮助你们重新梳理自己的人生意义，找到人生的使命。

大家的感慨都十分深，“今天，我思索了我从来没有思索过的问题，这些问题恰恰又是我人生最为重要的问题。”

5.促进个人学习

学习和发展是强有力的激励，加速使命的构建和传递，可以促使职工有清晰的方向感，主动采取行动，事半功倍，领导者也必须详细地解释组织更高的使命，促进职工学习。

同时职工最好有学习的节奏安排，最好是15天为一个阶段，员工有一个自我总结和心得记录——自我的“使命成长”。

随着学习能力的降低，员工会具备适应性和主动性，充分理解组织的使命，主动思索怎么可以显得更好。

6.让职工与使命相连

使命型组织要求每位职工都要做到使命联接，这可以帮助职工了解怎样与日常工作相联系，更容易渗透并影响行为。

当然，当职工做到位并取得进步和成绩时，要及时地给与夸奖奖励，这会愈加推动使命的深度联接和使命的影响力。

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道理很简单，用军队的说法是“战士晓得了为谁而战，往往比这些只为利益而战的对手更容易获得胜利。”

7.让正面激励网路发挥作用

每个组织都有一群无法发挥潜力的改革推动者，我们把这种推动者称为正面激励网路。召集组织中的那些使命型人才，组建正面激励网路，让其散播在组织各个层级，在改革中发挥关键作用。

山东的一家制造企业，在改革活动中，就充分调动全集团一线近万名职工来积极参与到“我的议案”活动中，同时她们认真辨识其中优秀的 “提案代言人”，让其发挥带头作用，为企业基层管理发展后备力量。

这项活动，仅仅用五个多月的时间就为企业提供了近两千多条十分有实用价值的技术改造、技术创新方案，全面提高了企业的生产和管理效益，还帮助企业发觉了上百名有培养价值的基层管理苗子。

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8.始终如一，持续加强

一个现象值得提防：一些企业领导者常常在听取使命型管理活动汇报时说：“这个事什么时候结束？我都讲了一年使命了！”很多情况下，使命型组织之所以没有构建成功，就是领导者尤其是核心领导者没有持之以恒。

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要知道职工接收企业的信息有延后，甚至会有怀疑。因而领导者须要言行一致、一以贯之地传达使命，员工才能看见领导者的投入，开始真正接受公司使命，实现使命驱动型组织的构建。

“初心易得，始终难守”，领导者要不断地用企业的终极目的（使命）来不断地明晰和矫治企业的各类发展行为，尤其是这些重大的“跨越式发展”的行为。

我常常提醒好多企业，“成功是失败之母”。很多企业在成功以后，很容易在前行中 “忘记来时的路”，忘记自己“为什么存在”这个最简单也最深刻的问题，认为自己无所不能、无坚不摧，结果摔倒在成功的路上。

我在2005年以前服务过广东的中国最大的浮法玻璃生产企业——华尔润，当时在确立企业的使命时，我还专门在使命的宣言里的最后一段写入这样一段话：

“……清晰地定位华尔润的使命，就是要告诉所有的华尔润人，无论是谁，无论哪些时间、地方，无论遇见多么巨大的诱惑和多么严峻的挑战，都必须担负起华尔润的终极使命，都必须以华尔润的使命作为一切的宗旨。

只有这样，华尔润能够基业常青……坚守自己的终极使命，并不是一件很容易的事情，很多公司迷失方向，生命夭亡，就是由于在发展的关键时刻忘掉了自己的使命。”

可是企业后来还是没有固守这段话，在经济快速发展的那几年，华尔润面对巨大的商业版图诱惑，盲目扩张。

以至于在2015年不得已关门倒闭，一个优秀的国企巨子旋即倒下。

四、总结

开头我说过，中国企业家对“使命型组织”很有兴趣、很有劲头，也很有信心，说明了两点：

第一，是越来越多的优秀企业家的觉悟。

第二，是发展趋势作祟。

那么我们就没有理由不去把“使命型组织”做好、做实、最久。使命型组织，中国企业不遑多让！

END

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