商业模式中最重要的就是“流量”和“商业计划书”

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哪些是商业模式？商业模式中最重要的部份是哪些？对商业模式有哪些想法？这三个大问题来你们，作者给你们做一次系统的入门级介绍。

题图来自正版图库图虫创意

全文共7928字2图，阅读须要18分钟

互联网公司的业务最重要的就是“流量”和“商业模式”。流量常常是商业模式形成的前提，由于有了流量才有顾客乐意和项目合作。

但常常创业项目就比较郁闷了：还是一个商业计划书的“画饼”阶段，那里有哪些流量？

这个时侯，完全是靠商业模式撑着；甚至在初创型互联网之中，商业模式的架构能力甚至超过了流量（资源）的重要性。

极少有人能清晰明了把商业模式讲清楚，我之前也买过相关的书来看，结果大失所望。好多关于商业模式的案例已经过时，要么是那些公司早已走上坡路不再活跃，要么奉为精典的一些公司现今与书上相比，因为发展太快，与多年前的商业模式相比已面目全非。

于是，我就根据自己的理解按照一个个案例学习去总结我对商业模式的认知，明天我把这种心得即兴分享下来，给你们提供一个“脚手架”。

对于你们去观察和了解一个陌生的、复杂的项目商业模式的思索工具，要想达到快速读懂商业模式，还是得多经历项目的锻练，所谓「操千曲而后晓声，操千剑而后识器」，看得多了也就有了觉得。

一、我所理解的商业模式

商业模式仍然众说纷纭，阿星觉得商业模式应当包括三个层次：

我总结出的一个公式：

商业模式=赢利模式+服务模式+组织模式

我通常写文章注重进行商业逻辑剖析，常常先深入从这三方面考察商业模式，这相当于是项目的“中心思想”。

若果是一个很成熟的产品，其产品逻辑和设计一定是服从于商业模式，才是合格的；反之，假如产品还没有成形，也可以按照商业模式来推论出产品的逻辑和一些功能设计，基于商业模式的预测和推敲常常不会离谱，“万变不离其宗”。

1.赢利模式

赢利模式虽然挺好讲清楚，那就是公司账上的钱从哪儿来作为判定根据：从企业顾客里收来的就是toB，从终端消费者口袋里收上来的就是toC。

我们以“华为”举例说明：

任正非说“客户是公司创造财富的源头”，华为的顾客有什么？

华为在做手机（toC）之前，她们的顾客主要来自企业（那时侯华为主要还是一家toB的公司）；现今全球社会面临5G升级，其顾客扩大至一个个政府组织，也有所谓的“toG”。

华为最让德国人顾忌的是：这家公司不走资本路线，不上市不融资，感觉不好操控是一个“异类”；而大多数公司（尤其是互联网公司）的现金流来源须要资本市场融资，即所谓“toVC”模式。

通常toVC公司的归宿是上市，上市以后风险投资人原始股才更值钱，在上市以后在二级市场则是to股票市场投资人（有的是股民和茴香）的模式——去年就有好多互联网公司上市了，赢利模式最终还是要回归到消费者或则顾客。

也就是说，主流的赢利模式就两个：要么是toC，要么是toB。

所谓toB，也就是如今大行其道的“产业互联网”，假若不懂toB，就不懂产业互联网。

2.服务模式

“服务模式”就是：为顾客或则消费者提供的是哪些东西才“值钱”。

涉及到具体的业务执行层面，你会发觉：接管这部份为公司赚到钱的职能部门，就称作“市场部”。

3.组织模式

商业模式之中最难窥猫腻，也是最难模仿的虽然是“组织模式”——这一点好多人在提到商业模式的时侯甚至没有想过，接出来要花一些篇幅来讲，尤其是互联网公司的“组织模式”：

我们晓得，传统企业的组织模式常常是金字塔式的，通过分区域制来搭建自己销售网路和渠道，主要负责铺货和放款，但这些组织模式所付出的管理成本和沟通成本巨大。

互联网本身是跨区域的、扁平的，这就给传统企业的组织形式带来了巨大的冲击和改革。

不妨以教育行业为例：传统教育机构是筹建学校，然而好多机构在三线以下城市很难吸引学院生去做培训老师，就连好未来、新东方都没有办法下沉到三四线城市。

而互联网教育平台，例如K12机构中的掌门1对1、阿卡索、DaDa等基本都还能做到，也压根没有所谓的“下沉市场”和“下沉用户”这一说法——其实这些提到“下沉市场”，是站在传统企业的组织模式上思索这个问题的。

现今的互联网公司通常是“强总部轻总支”的，实际上与传统企业组织模式正好相反，过去那个各地的销售人员加上去远远小于总部人员的情况，在互联网公司是无法想像的。

互联网公司总部会有好多技术人员，并且总支基本上可以由市场上共享或则外包合作来解决，也可以理解为，除总部之外无自养之兵，若须要都是雇用兵方式。

其实，互联网化组织模式之中也有“异类”。例如：易迅和美团快件员和配送员就超过了总部人员，甚至占到了80%。

不过要注意到的是：这两家公司均是巨亏大户——与其说这是她们组织模式的特色，不如说这是她们迫不得已，由于更轻、更高效的组织模式早已有其他家早做了。

我相信，这两家的“外包化”、无人配送的趋势最终将不可防止。

互联网的组织模式有时侯也被叫做是“平台模式”。

关于“平台”的概念在好多领域都极端含混，完全只能凭着情境来理解。从低人力成本的维度上看，平台模式常常是通过搭建一个线上交易平台，让各方参与到其中，不为这种参与者发薪水，以严格的社区契约代替公司职工的纪律约束，让参与其中的人“自组织”形成上去。

通常这种平台假如不是跑现金流的其赢利模式，最终会走广告的流量变现模式，而最有想像空间的还是交易平台，类似嘀嘀出游就是这些模式。

程维并没有给嘀嘀平台上的司机们交薪水和公积金，这种司机都是个体创业者，她们之所以乐意在嘀嘀上跑活，前提是嘀嘀上有客流量、有单子接，嘀嘀则是在每一单中抽服务佣金。

美团也是采用这些每单抽佣的方式作为赢利模式，并且最高交易频次的订餐业务必须依赖养配送员的传统组织模式。所以，嘀嘀就做网约车一个项目，就比美团做这么多品类市值高的缘由在这儿，可见组织模式先进程度直接决定了平台的毛利水平。

阿里巴巴也是这样平台组织模式——马云基本不须要雇用快件员，也没有做仓储，甚至没有像魅族那样依照电商逻辑去选品制造产品。

马云做显然是“自组织”的活，让你们在平台内获得利益分配但是活跃下去，就可以像滚雪球一样越做越大，剩下的苦累脏活基本由其他电商项目去做了；这也为何易迅与阿里之间的估值基本上差十倍以上——其差别不是在于流量和GMV上，而是在“组织模式”上。

因为是阿里巴巴跑的平台级现金流业务，虽然流量和投资广度比不上腾讯，并且在赢利模式能上略超过腾讯一点点。

二、为何“组织模式”优于其他模式？

从宏观维度上看，赢利模式无非是toC/toB/toVC/to股民或茴香/toG这五大类（还有其他类型欢迎告诉作者）。

也就是说：是羊绒出在羊头上，或则是从商户哪里抽成，再或则是通过提供平台的形式提供服务，甚至有可能压根就赚不到钱，卖的多还赔得多，但做流量规模以后上市即所谓的“战略巨亏”烧死对手打下整个市场再做收益。

大道理你们都懂，但为何很多项目就是做不来呢？

项目跑通的核心是：服务模式和组织模式要共同支撑起具体项目的“盈利模式”。

我们以知识经济为例：

互联网内容产品的服务效率相对于传统实物电商销售方式是更高的，没有任何商品库存压力，核心拼的是用户存留、复购和消课情况。

不过服务产品很容易同质化——这个老师讲的这个课程比较火，很快一堆老师去讲了，最终比拼的是“同一个课程，怎么让更多学员埋单”。

有的按照网红老师的影响力，有的采用各类返佣和裂变模式来做，但很快各类裂变手段刷爆同学圈了，也深陷低迷了，这也印证了服务模式的壁垒，虽然并不高。

目前让我看见组织模式创新眼前一亮的项目是樊登读书会，其内容产品主要是由樊登输出课程为主，并以开讲嘉宾老师录音课程为辅。

樊登见到了只有实现付费用户的裂变，就能实现这种内容产品的“边际效益”，因此推广和营销至关重要。

樊登读书的组织模式是典型的“重总部轻总支”模式：整个APP的营运、技术加上去是200人，而樊登读书的推广大使主要是由书友在各地举行的书友会，不用发薪水、自组织、相当于“荣誉会员”。

如今好多人读书并不是原先找不到书看渴望知识，而是求气氛、派遣孤单和无趣，线下社群组织者无非是多送几年的VIP会员，总部无需过多成本，但樊登读书未来最值钱的，其实就是这个线下社群所建立的“海星模式”或者说“阿米巴模式”——当读书会成员在线下社群、朋友圈自发成为推手时，也就解决流量获客困局问题，特别值得初创企业学习的用户下降模式。

有好多项目商业模式从逻辑上讲十分完美，流量很大、规模效益很足，而且最终就是挂在服务模式和组织模式成本偏高。

我们不妨复盘共享自行车行业的变迁，把共享自行车模式的与嘀嘀的“平台”组织模式对比，就可以发觉：

共享自行车所突出“共享”概念虽然在商业模式上从来没有真正落地过，自行车是摩拜和ofo等自己投钱造的而且负责投放的，汽车运维的成本也是营运方全包的（其实这种钱都是VC给的）。

虽然ofo以前单周线上订单量超过嘀嘀，而且仅仅自行车的维修成本就足以让投资人赔的血本无归；惟一的希望就是垄断市场，然而没有成功。

摩拜甩给美团以后几乎是负资产，连品牌都撤下刷成“美团自行车”了——因为与其最终要承当修理费用，不如留在街头做实物广告。

可以说，共享自行车从一开始就在商业模式的平台化组织模式上缺少设计和推进而埋下了败局的隐患。

不过现今网约车也本身没有哪些搞头了——既然早已有那么强势“自组织”平台摆在哪里，如同一个磁场一样会吸附周围各类资源，就很难再作出另一个自组织平台了，那个不发薪水的平台要活跃上去似乎比发薪水更难。

目前建立这个领域商业模式的最佳时机早已过去了，如同现今再做一个阿里巴巴的电商模式一样不现实——既然人家生态早已很成熟了，就难以再复制了。

共享自行车项目做网约车明知不可为而为之，希望还能用补助把司机再汇聚上去；但忽略了网约车新政壁垒是：须要一个个城市落地都要车牌。

网约车在商业模式是与转租牌照照业务是互相竞争的，地方政府不可能让这么多家网约车平台存在；所以美团打车做了三年多了，一线城市车牌都没有拿全。

“组织模式”的高壁垒形成了一个后果：轻平台模式的确比所谓的“重服务”模式更具竞争优势，做重模式实际上是被迫的。

这也就是几年前，O2O在好多领域内都没有跑通的重要诱因：做重模式又须要好多钱，必需要让投资人埋单，所以胜出的只有极少数辛运儿。

不得不说，类似易迅、美团这样的公司在资本市场“钱荒”时也是不可复制的。

其实有人可能会提出抨击：既然互联网公司在线下设渠道和自营服务人员比较重，那为何魅族、华为以及好多智能电器产品会在不同城市去开专卖店呢？

道理很简单：这种硬件产品的赢利模式是一毛钱一分货；其成本不仅生产成本、营销成本以外，还包括了售后成本，尤其是电视之类小件还须要安装，而做线下店能以手机存量用户的黏性来拓展更多周边家电产品的销售，提高复购，顺便cover的售后成本。

以上不难看出：在互联网平台的商业模式之中，反倒是组织模式重要性是强于服务模式，服务模式是强于赢利模式的；前两个环节的基础打得牢，反过来赢利模式是水到渠成。

在人人追逐钱的社会，对于钱不感兴趣的马云成为了中国首富，反省阿里巴巴的服务模式和组织模式在中国企业之中是不是最好的？就不奇怪了。

三、平台中的“平台税”

上述商业模式的论述，有心的同学都会发觉：互联网公司对于商业模式最大的贡献或许是“平台化”组织模式，它最才能释放了互联网指数型下降和流量红利优势。

互联网最开始诞生的时侯更多是在信息传播领域的“共享”，越往前发展越是资源、技术的共享，共享的前提是“让利”。

早已在越来越多的行业内可以清晰的看出，弄成NO.1基本是“平台模式”了——因为这些组织模式改革，可以调动所在行业指数级下降；而过去那个完全依赖自身品牌单打独斗的项目虽然做得市场第一也是线性式下降，其估值也远远不及互联网公司高。

不过，互联网公司做平台总得赢利。

关于其赢利模式，阿星发明了一个词——“平台税”，基本才能概括目前绝大部份平台的收入来源。

接出来，我以一些著名的互联网平台进行举例说明：

在电商平台领域，阿里巴巴2019年整个财年收入3768.44万元，净收益876万元，估值4500多亿美元，是中国互联网公司中最挣钱的也是估值最高的公司。

阿里云的赢利模式基本上是toB，也就是从商户或则企业哪里付钱，不仅云估算业务以外，还包括其核心业务（电商业务）。

据知情人士表示：以抽佣为例，商户在天猫是免交易抽金，但因为天猫商城内每一个SKU中都有好多店家的产品，商户需在平台内买流量位（直通车或则钻展），这就构成了天猫的收入；而淘宝商城其实也有相关店家的流量收入，同时还有抽交易佣金以及技术服务费。

——阿里巴巴是一个大数据公司。

在O2O服务平台领域，以美团为例，其交易佣金按照市场竞争状态在浮动，其中2019年Q1是13.87%——用户买一单100元订餐，美团提走13.87元。不过店家通常也会算：订餐价钱定得比堂食贵就行了。

美团业务线比较多，不同的品类的佣金应当有不同。

嘀嘀平台上的交易佣金也是每单都提。

我是嘀嘀的深度用户，常常坐在副驾上跟司机聊，有的说抽20%，有的说抽25%，通常还依据交通情况进行来调节佣金调动司机。

在内容平台领域，以快手为例：

快手好多网红的主要收入来源是开直播让用户送礼物打赏，平台与用户之间是五五分成（快手实际上是目前最大的直播平台）；今年4月份当时抖音还没有上线直播功能的时侯，我写一篇文章里说“无论是根据五五开、四六开还是三七开算，抖音肯定是不过错过做直播模式的”，如今抖音直播根据三七开算的，达人提30%的打赏收入。

再举一个反例：有好多自媒体大V进驻得到开课，得到就成了平台，对专栏买卖收入也是每一单会抽佣的。

通常平台越是成功，其抽佣也就越强势。

网上也有一些人对“平台税”不满，虽然这些“税是喂养平台的娘奶”：

一方面平台搭建了基础设施，犹如过高速收费一样；另一方面是平台运行须要支付的带宽费、服务器费用、CDN网速加速等都是成本。再加上好多人在平台之所以还能成交，是因为平台派单或是导流，而平台为了获取和存留这个用户本身也是花了一定的费用的；所以，平台抽佣无可厚非——这是平台与参与者之间的游戏规则。

目前，电商平台的模式有好多，例如：C2C、B2C、B2b2C等等。

严格来说，均有“平台税”则是表现方式不同而已，也有的人把电商模式单独归结为一种与“游戏”、“广告”相分辨的商业模式——“游戏模式”自从手游普及以后，你们都明白了是如何回事。

因为广告收入是广告主凑钱，也可以理解为：以广告作为收入来源的互联网公司，严格来说商业模式是toB的。

在上述三种主流互联网商业模式之中，电商模式对商业模式贡献最大——电商无论发展无论是网红电商、服务电商、团购、拼购等核心，还是平台怎么平衡用户端与商户端之间的关系。

这三年电商模式又开始演化以大数据为渠道的C2M和新零售；还有以SaaS平台为无数个供应商作为小b提供线上平台，再由她们各自服务自己的用户的S2b2c模式。

而S2b2c模式早已超出电商范畴：平台即S搭建了一个技术型基础设施，而小B进驻于平台中订购软件和系统的商户，这种商户之间又是去中心化的，单独与平台之间是互相协作的关系。

她们可以通过S提供工具去服务各自的用户，建立起自身的私域流量；因为一次采办的平台提供系统服务，不须要再和平台进行交易分佣而开始大行其道。

实际上，目前微盟、小鹅通、房多多等都是采用这些模式来做tob端的技术解决方案。

我感觉，S2b2c模式结合了平台化的组织模式优势，又降低了“平台税”的磨擦，应是未来商业模式的趋势之一。

我们再看：整个联通互联网流量最大的互联网公司腾讯，不仅游戏模式以外，腾讯因为把握了“流量”这个最重要的筹码，成为国外针对互联网行业的最大的投资机构。

陌陌是腾讯最大的流量平台。

陌陌这个产品之所以还能成为联通互联网国民级应用和最普惠基础设施，缘由在于陌陌本身没有商业模式。

所以，张小龙才说“微信一个工具，而不是一个平台”；好多微商以及部份借私域流量名义做微商的行为，实际上就是借助了陌陌本身不收“平台税”的特征，本身也可以理解为是在“逃平台税”。

2018年以后腾讯开启拥抱产业互联网，实际上腾讯是想做一个结合了各行各业类似S2b2c中平台赋能者的角色，不仅作为自身toB领域的赢利方向外，还在为AI（人工智能）获取更多行业商业智能做前期打算。

四、结语

每一个商业模式的梳理和研究，都须要对应的案例作为支撑，只有充分消化这种案例，能够总结出里头的商业模式。

我在互联网行业待了这几年看了数百个案例，有的项目的商业模式看上去很简单，但服务模式的操作路径十分复杂；有的商业模式虽然说透了也就几句话，就须要创业者把概念整的非常复杂，故意让人不知所云以误导更多人或则避免竞品剽窃；有的商业模式是真的很复杂，类似金融行业还须要有专业知识就能懂。

学习商业模式最快的途径就是把自己作为一个神秘的客人去体验一遍，消费一遍再结合产品、商业计划书以及上网一些通稿去理解。

通常商业模式不会成为PR的重点，除非是这个项目还处于起步阶段，须要更多投资人和行业人士理解才能做商业模式上的传播。

类似腾讯公关不会PR游戏收入，阿里公关也不会提收了多少佣金或则营销收入，例如：百度、头条她们对其广告销售体系的组织模式也不会向外公开，有时侯只有等公司上市了以后能够看见一些数字，但对于不了解其商业模式的人来说，这种数字背后意义也没有多少人真正在乎。

现今商业模式越来越务实，例如一些toC模式的平台可能从一开始就鼓励用户买VIP，先收钱再做服务，保证现金流过后再砸服务疗效；在组织模式上未来平台会鼓励更多人在平台上创业而非打工，平台更少的人力成本而参与者更多的自由时间，两全其美。

商业模式是一个项目真谛所在，在一家公司比较小的时侯能看得很清楚，甚至能按照商业模式作为作出预判，当这家做大了以后，就很难再认清楚她们的商业模式，你们也可以选择在一些优秀创业公司很小的时侯始终关注甚至选择陪伴她们成长，感受会愈加深刻。

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