近来这几天，“飞书IPD”在我的同学圈里被介绍得飞起
就连飞书的竞争对手钉钉也惟恐落后，赶快在流行管理学媒体上推出了介绍自家IPD解决方案的文章《》，一副你有我也有的样子。
这么IPD软件到底是啥？
依据飞书官方介绍《》，飞书项目的IPD解决方案旨在于支持制造业的产品开发项目管理数字化。看了那些介绍后，我理解这个解决方案主要是解决制造业企业新产品开发管理的三方面问题：
一是在新产品开发流程上，促使跨组织、跨职能、多学科的人员协作，
二是项目管理和流程管理，包括项目计划、项目资源以及工作流手动化，
三是项目的阶段评审控制。
跟中台、阿米巴、OKR等一切在中国企业界广泛流行的buzzword一样，IPD同样是个没有标准化定义的概念，到底哪些叫IPD？
坊间都晓得IPD来自于华为的研制管理实践，仿效华为研制实践的中国企业诸多，从小型央企到创业国企，从造车辆的到卖校服的；但是，我觉得没有任何一家中国企业能学得会华为研制实践，或则说仿效华为的研制实践对那些企业本身是没有意义的。
IPD最核心的思想是企业研制投入的项目决策机制，华为的研制投入仍然占其产值10%以上，近些年来甚至高达23.4%，即每年千亿级的研制投入，其实存在非常复杂的投资决策机制；这些学习华为IPD的企业，以声称全面引进华为IPD的一汽解放为例，研制投入占产值为3%，总值为30万元左右，和华为完全不是一个数目级的；更别说这些卖衣服、酿鸡精的企业搞IPD了，就大家那点研制投入经费的虫子，费得着用华为千亿级研制投资决策的IPD大炮来打？
而华为的这套实践又是来自于其学习、引进IBM的研制管理实践。更深入了解一些背景的应当晓得，IBM这套实践的主要理论基础，则是来自于日本的营运管理咨询公司PRTM的PACE方式论。
在中国引进PACE方式论的，并非只有华为一家，2001年～2003年期间，在华为启动IPD改革的同一时间，我当时在惠普咨询作为解决方案销售负责人，就和PRTM公司直接合作，帮助当时华为的竞争对手——上海贝尔（即明天摩托罗拉中国的前身）引进了PACE，而且还施行了信息系统，来落地PRTM设计的流程。那时侯PRTM并未即将步入中国，我算是她们中国业务的领路人，直至几年后，她们才开始在中国筹建办公室。
在PACE发祥的日本，自80年代中期，PACE作为产品开发管理的流程框架被提出来，刚好赶上了90年代初日本企业管理界的“业务流程再造（BPR）”热，所以到了90年代末期，产品开发应当是一套标准化、结构化的企业流程早已成为印度财富1000强悍公司的管理共识，PACE也成为这个流程领域的事实性参考标准。
华为是在2001年开始引进IBM的IPD的，实际上，当时IPD症结的PACE方式论提出者、PRTM的那种M——MichaelMcGrath就早已更新了自己的理论：他觉得十五年前提出的PACE是过时的产品开发方式，升级为“产品组合管理（ProductPorfolioManagement）”或者“研发链（DesignChainManagemen）”的次世代（nextgeneration）产品开发方式论，拿来取代PACE。
右图是当时PRTM官方定义产品开发卓越发展阶段，PACE就是指第二阶段的“项目卓越”，而“组合卓越”则是第三阶段。一位多年前以前在PRTM工作过的同学给我说：整个方式论体系采用的是“破”立“的演化形式，通过先破再立的方法，不断完善和提高企业的产品开发成熟度。这类似道教立的先立再破的学佛方式，以缘觉乘的无我禅定破有我->以唯识参禅破无我->以中观自续参禅破唯识->以中观应成破自续->以中观他空见破应成，本质是认知和实践的闯关升维：
假如说在2002年，无论是在日本施行PACE的IBM，还是在国外施行PACE的华为、上海贝尔，其产品开发卓越程度都还处于从第二阶段努力向前迈向的话。这么到明天，岁月早已流逝了二十多年，领先企业早就该走出第二阶段了——华为明天已成为世界顶尖的研制卓越企业，她们就会是只逗留在第二阶段吗？
所以，我仍然说国外企业随大流华为IPD，就是《九阴真经》学半部（参见《》）。PRTM撰写的产品开发九阴真经，上集叫“项目卓越”，下集叫“组合卓越”，华为IPD有意无意地藏了一半，这些随大流华为IPD的企业，就跟梅超风一样——梅超风终其一生钻研偷来的半部九阴真经，也不过是练成了九阴枯骨爪这种外门武功，尽管也是名震一方的江湖大侠，然而由于没有见到九阴真经的概貌，练功方式不对，练得越勤奋，对自己伤害越大。
在IBM内部，IPD作为公司级业务流程，其大多数文档都是对全体职工开放的，由于我自己早年干过这个课题的咨询，所以后来在加入IBM后工作的11年期间，时常隐没于IBM外网上发布IPD流程制度文件的子站，见证了IPD传到华为以后若干年的演进。
到2016年，我亲眼目睹了IBM外网上的IPD子站首页发布公告，宣布终结IPD流程，全面转向敏捷式的产品管理（offeringmanagement，简称OM），用OM取代IPD，该子站内容停止更新，参见《》《》。
这么问题就来了：飞书项目IPD解决方案说的这个IPD，到底是华为的纯正实践？还是华为研制的师父IBM的实践？还是IBM研制的师父PRTM的理论？还是这些中国企业如过江之鲫、学习华为研制管理的形形色色的实践？
假如一套管理体系没有标准化定义，这么就很难成为一个标准化企业软件应用，顶多是一个似是而非的名词——中国的IPD热和IPD软件就是这个现象。
项目管理软件是最早的企业软件管理品类之一，项目管理的核心技巧——关键路径（CPM）和项目评审技术（PERT）——实际上就是日本的航母开发、登月计划等项目，由营运管理咨询公司鼻祖博思艾伦等开发的一套资源、计划和成本控制的计算机算法（参见《》），只是这种方案适用于小型工程类项目，并非用于企业的新产品开发。
PRTM早在二十多年前就企图定义制造业研制项目管理的软件工具标准。PACE方式论的提出者MichaelMcGrath在他2004年出版的《下一代产品开发》一书（下下图）自序中讲到：
上世纪八十年代后期，McGrath先生提出了产品开发应当和公司的其他管理流程一样，是一套标准化的、可管理、可持续改进的流程，而非一门艺术；产品开发流程的结构化框架则是开发项目步骤，项目须要在一套标准化的决策流程中受控。此后十来年，在McGrath本人和PRTM公司的推动下，这套称为PACE的产品开发流程在数百家国外大公司中得以施行，而“产品开发是一套流程”的理念则成为企业管理的共识。
到1998年，McGrath寻求进一步升级PACE流程时，他意识到信息技术应用将带来产品开发流程变革的变革。于是，他创建了一家名为集成开发企业（IntegratedDevelopmentEnterprise，简称IDe)的软件公司，推出了名为IDeWeb的研制项目管理软件。此后几年，McGrath和其他PRTM顾问旨在于PACE理论的创新，而且将“下一代PACE”的创新理念嵌入到IDeWeb的软件功能里。
在这本2004年的专著中，McGrath提出了经过5年用信息系统来整修产品开发流程的实践，他觉得“下一代产品开发流程”是继“发明商业化世代”、“项目成功世代”、“加速上市世代（即PACE）”后的第四代产品开发管理，即研制效率大规模提高的世代：
请注意，要点来了
McGrath觉得信息技术应用于企业产品开发流程变革，并除了是把第三代产品开发管理的流程（即PACE方式，项目管理的核心流程，亦称IPD的基本原理），简单地数字化复制到一个信息系统中，而是借助信息技术对流程进行再造。
他觉得如同MRP信息系统将企业产供销职能整合上去，ERP系统将财务和业务实时衔接上去，带来了企业生丰度的指数级提高。同样的，信息技术改变产品开发流程，应当是将资源管理、项目管理和产品策略管理（即“产品组合”或“产品平台”）两者相关的流程、知识和数据，用系统集成上去，他称之为“开发链管理系统”（PRTM也是当代供应链管理的知识体系奠基者之一，PRTM提出了“供应链”、“需求链”和“开发链”的企业营运三链）：
Developmentchainmanagement(DCM)system
Integratedsystemsthatautomateproductdevelopmentmanagement,includingsystemsformanagingprocesses,knowledge,anddatausedinresourcemanagement,projectmanagement,andportfoliomanagement/productstrategy.
正是在这样的时代背景之下，2002年我率领PRTM到北京贝尔来设计新产品开发（NPD）流程管理体系时，当时受McGrath指派来北京和我合作的PRTM顾问们——项目经理JackGau和项目总监ChesterLee，当初向我和项目组推荐施行IDeWeb作为产品开发项目管理的信息系统，称这是PRTM官方推荐的产品组合管理体系的落地工具（如右图）。
从解决方案构架上，我们在北京贝尔规划的系统主要包含了PDM和项目管理两个部份，其中PDM选型了MatrixOne的eMatrix（该软件后来被达索竞购，明天是达索PLM的一个产品），而在项目管理这块，我们评估了IDeWeb后，觉得这个产品设计理念比较超前，在日本也是个新东西，没有啥用户，最后还是选择了一个更普通的项目管理软件。具体方案参见《》
过了二十多年，我再转过头去看IDeWeb，这个公司应当是早已衰落多年了，公司网站ide.com连域名所有权都已经易主，不过，靠“互联网岁月机”还能穿梭回溯到20年前的网页：
当时IDeWeb的用户包括IBM、高通、百事可乐、宝洁（2011年我给康师傅规划PLM系统时，康师傅总部负责产品研制的日本人总工裁听说之前在日本玛氏工作；我跟他督查产品开发流程，他跟我描述的流程细节，和PACE方式一模一样，可能就是收到了IDeWeb功能的影响）、普莱克斯二氧化碳（Praxair）、霍尼韦尔、欧文斯康宁、京瓷通讯等著名特小型企业。
IDe公司的总裁是一位PRTM的合伙人，还发展了IBM咨询部、达索等公司作为战略合作伙伴。其产品功能包括了研制创意、产品平台和开发管线、阶段评审、研发资源和工时管理等：
假如说IPD有标准化软件的话，这么McGrath才是这个软件品类的真正脑父，而这类软件的定义也被权威机构所背书。
AMRResearch是最权威的供应链管理领域评测和研究机构（2009年末被Gartner竞购），也是最早提出并提倡制造业四大信息系统（即ERP、SCM、CRM、PLM）之一、企业研制管理域的信息系统“产品生命周期管理（PLM）”的解决方案构架的机构之一。早在2003年，AMRResearch提出了PLM的五大应用领域：
面向CEO：产品组合管理（简称PPM）
面向顾客：顾客需求管理
面向供应商：直接材料寻源采购
产品信息库：产品数据管理
产品创造：协同产品设计
AMRResearch提出这个构架时，强调PLM在企业的实际应用情况并不是一个软件系统，而是一群软件系统，不同行业的企业为了覆盖这个框架而使用的系统数从十来个到几十个不等。这个框架对于PLM行业的产品整合，起到了里程碑式的指导作用。
AMRResearch在这个框架里，将IDeWeb作为PPM领域“最佳血统（best-of-breed）”的代表。
2005年后，PLM软件行业经历了六年的行业洗牌，以PTC、西门子、达索等CAD/PDM工程软件起家的三家最终主导了PLM行业。之前，这种工程软件并不擅长项目管理；我们2002年为北京贝尔评估PLM项目管理模块选型时，也看了PDM软件商提供的项目管理模块，功能都做得很浅。不过经过若干年的发展，明天那些主流PLM产品的产品线都早已完全覆盖到了产品开发项目和项目组合管理的领域。
虽然IDe公司有管理思想教父加持，在2005年前经历过5轮融资，融了3000万欧元，这家创业公司最终还是在2007年后就退出市场了。MaGrath本人2004年离开了PRTM，加入了知名供应链管理软件i2兼任监事长兼CEO，后来兼任国家仪器公司（NationalInstruments）的监事会主席直至明年2月退职。
明天新产品开发的项目管理软件作为一个解决方案品类，依然是一个并未完全成熟的市场，在2016年的Gartner项目管理软件“技术热潮图”里，新产品开发项目管理（PPMforNewProductDevelopment）正好是处于“虚高的期望”的高峰阶段：
回到对飞书IPD的研究，我们来看下制造业的新产品开发项目管理到底应当包含哪些内容。右图是我画的制造业新产品项目管理，从信息管理角度来看的三个视角，亦称三个维度的信息对象：
1、项目周期的视角：根据时间次序逐次展开的、新产品开发的任务排列，这种任务共同构成了新产品开发项目，其中，若干个任务（或则任务构成的活动）互相联接、形成风波驱动的活动链，构成“流程”，项目流程（比如，立项、交付递交、阶段评审等）是项目中的任务组织形式。
2、产品生命周期的视角：新产品设计是构成产品的部件和零件产生物料清单（BOM），以及技术版本控制、条件配置关系等产品相关信息，从简单到全面，从模糊到清晰的过程，为了保证产品数据在产品从概念到上市到迭代的开发过程中的信息一致性，也存在着可控的业务流程/工作流，这类流程的控制表单一般称为“工程变更”或者“设计变更”（engineeringchange）。
3、文档管理的视角：无论是项目管理的活动、还是支持对产品的定义，就会形成好多文档，后者以文本文件为主，前者则即有文本文件，还有CAD/CAM的图纸、数码模型、工艺文件、软件代码等。
制造业的新产品开发项目管理的信息系统主要是这三类信息对象的有机组合，而“飞书IPD”实际上就是上图中红色的项目管理系统部份。
就制造业数字化而言，IPD管理平台并不是一个新的企业软件跑道，它就是早已有二六年发展历史的PLM软件的一个模块而已。
依据飞书官方介绍（参见《》），飞书项目IPD经历了三个发展阶段：
第一阶段是2020年前抖音等字节内部使用的产研项目管理平台，
第二阶段是2021年后将该平台商业化，对外部输出数字化产研项目管理的SaaS，用户有魅族、蔚来车辆、理想车辆、小米、联影医疗等，称为“飞书项目”，搭载在飞书平台上。可以觉得飞书项目对标了国外的其他敏捷项目协作和管理工具——包括被阿里云竞购的Teambition（该产品创始人近日也加入了字节，不过不在飞书团队），数字化产品的产研管理平台Ones（该公司竞购了另一个敏捷项目工具Tower的创始人后来加入了飞书），腾讯敏捷项目管理平台TAPD，国外开源项目管理软件“禅道”等，类似的美国敏捷项目管理工具更是诸多，包括Jira，Asana，Monday，ClickUp，Bootcamp等，我在两年前的《》一文中也有所介绍。
第三阶段则是将飞书项目在制造业里开发应用，跟施行了“华为IPD”的制造企业共创，寻求开发出飞书项目的制造业订制版——以及“飞书IPD”。此次发布会上，飞书披露了四家IPD产品的共创企业：做交换机路由器的锐捷网路、做POS机的新台湾、做化装品的玛丽黛佳和做按摩器的SKG，都是典型的“华为IPD”粉丝画像，但是我可以断定，她们做的IPD，和华为IPD根本就是不同的东西。
飞书IPD指出了三个功能亮点：计划管理、评审管理及流程优化：
PRTM的新产品开发流程和管理体系原本是面向“财富1000”的小型企业的项目卓越和上市周期（TTM）提效，经过了IBM、华为的二把刀和三把刀的精雕，再经过这种快速发展企业的实践——算是PRTM理论的四把刀了，和PACE的初衷早已相去甚远。
我一向十分赞赏飞书在研制上投入的决心，也很喜欢其关注用户体验、注重设计感的产品调性。过去我曾提出：飞书要在企业级信息化应用中立住双脚，就一定不能只做在企业信息技术应用构架上这些边边角角的协同工具，而要步入到企业IT投入最主要的份额、也就是企业信息系统的深水区——核心管理系统，包括ERP、CRM、HCM、PLM（参见《》）。
人力资源管理领域的飞书People，就是飞书步入到HCM领域的尝试。其实是飞书的产品总监认为过国外ERP、CRM这两个领域跑道太卷，所以将飞书切入企业核心管理系统的第二条跑道选在了PLM上。
飞书将自己的PLM产品命名为IPD，我认为反映了中国企业管理软件目前面临的难堪窘境——不得不蹭市场营销的热度，不好意思亮出自己的名门邪派——你是干PLM，就光明正大喊它是PLM，叫个毛的IPD，如同你做的是ERP就叫ERP，叫个毛的阿米巴。
管理思想、企业实践和信息系统两者是互相推动的，正如我上面所说，华为IPD是华为实践，并不能代表一种管理思想（还且不论华为或则其他商业机构使用IPD这个名词，是否有知识产权的问题）。中国的新产品开发的管理思想到底是哪些？中国企业应用这个管理思想的最佳实践是哪些？这两个问题的创新在得到学术性和社会性的公认之前，相应的数字化工具使用PLM这个被行业公认的既有名词，最有可能不会造成歧义，也不会欺骗企业用户。
让人有点啼笑皆非的是，我觉得“飞书IPD”的基座——“飞书项目”本身就是昨晚的新产品开发项目管理最佳实践，完全没必要去套个IPD的壳子。
“飞书项目”所代表的抖音产研的项目管理最佳实践，即大规模组织敏捷的项目方式，除了可以应用于互联网公司和软件行业，也可以应用于交换机路由器、POS、颈椎按摩器、化妆品这类产品的研制，这种产品本身都具有直接面向市场、产品结构模块化、客户需求快速多变的特性，其新产品开发流程原本就不适用90年代提出来的、大公司拿来控制研制风险、笨重的“门禁过关式（stagegate）”研发阶段管理——从我自己的咨询经验来看，这种企业真正要的虽然是业务流程管理，而并不是所谓的IPD体系。
新产品开发管理的解决方案要产生一个市场普遍接受的标准化软件，不应当是飞书的产品总监跟这些做按摩器、化妆品的企业学新产品开发管理、搞共创，而应当是字节自有或则合作的咨询顾问们教这些企业进行新产品开发的组织创新和业务流程再造，沉到企业里去，勤于研究怎样帮助他们实现敏捷变革，而不是把这些可能是东施效颦的山寨华为IPD实践，固化到管理软件中。
这就是中国企业管理软件行业目前面临的难堪圈套——管理思想界和管理咨询界只会对大企业实践所形成的管理名词道听途说、人云亦云，如同一群MBA的学渣，既没思索力，也没创造力，课堂上都没把管理学的原理理解透，学了几个名词就随意诠释、发挥。
管理界思想领导力的短缺，致使企业管理软件厂商不得不拘泥于企业对标准化软进行个性订制的要求，这也促使企业管理软件厂商干不了大企业项目，一做大企业就多样化开发，单子越大，亏得越厉害。
飞书制造业新产品开发解决方案似乎应当是这样一番场景：登初一呼，中国制造业须要进行大规模敏捷变革，所以学华为IPD是过时的，字节新产品开发的最佳实践才是适用于你的最佳实践。这才是中国企业管理软件甩掉全行业外包化、知识矮化、价格内卷化的创新之道。
扯得再远一点，近来我仍然在研究企业级销售的方式论。过去几六年，企业级销售经历了四个发展阶段：
中国企业软件公司的销售理念目前还大都逗留在第一和第二阶段——满足顾客需求、搞定企业内部复杂的订购决策人际链路，还没真正步入到改变顾客认知的顾问式销售和挑战者销售阶段——卖新产品开发解决方案的企业管理软件，“挑战者销售”的典型行为都会是首先挑战顾客对IPD的认知。
做SaaS的企业，销售方式论升级也是很重要的。
推荐制造业企业们试下飞书，真的挺好用，而且不要盲目把华为IPD实践往飞书里搬，也由衷希望飞书才能在中国PLM软件市场上异军凸起，在中国的McGrath式思想领袖的提倡下，率领中国制造业实现敏捷研制的变革。 |
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