自建物流意味着外卖平台的配送模式及代理模式分析！

外卖平台的第二个收入来源则为C端用户所支付的每单物流费用，平台在成立之初的地推阶段曾经有过“免运费”的贴补行为，但随着消费习惯的养成已经恢复了对物流服务收费，这个费用能够覆盖一部分的实际物流成本。通常来说物流费用按照运送的距离进行定价，以上海市作为草根试验的场所，1km、1-2km与2km以上平台所收取的物流费用分别是5、6、7元/单，并且该费用会根据时段进行调整，如宵夜时可能涨到10元/单。

（三）物流：Offline成本部门，安身立命之本

物流是外卖的成本部门，而外卖平台真正的实体“产能”，是穿梭在大街小巷间的外卖小哥，外卖平台对接的是餐饮的供需，贩卖的则是其即时配送的物流能力。

1.线下物流模式扫盲：三种模式，由重到轻

线下的物流配送是当前所有外卖平台的最大支出项。外卖平台的配送模式大致有三：自建物流、众包物流与代理负责。我们按顺序进行梳理：

自建物流意味着外卖平台要在线下自行招聘外卖员，为其支付基本工资+社会保障+每单提成的人工成本，同时配备如保温箱、外卖服等设备，一次性成本较高。因此当前现状是，自建物流的运力占整体运力的比重极小。

众包物流即把原本由企业员工承担的配送工作转交给企业外的普罗大众完成，其运力包括了部分兼职人员，这规避了固定人工支出，改以提成形式向外卖员提供回报。外卖平台以众包物流形式为自身扩充运力，送餐员只需要下载APP、实名认证、审核通过以及简单培训之后，就可以参与接单送餐。外卖平台一般可以选择众包物流商进行配送，最典型的合作案例是饿了么与点我达的合作，双方同属于阿里巴巴阵营，点我达为饿了么提供了大量运力。

但众包物流同样存在问题，主要是组织结构松散所带来的供给波动性：暂时的运力不足会对用户体验带来很坏的影响；而当运力不足时，平台或许会在不得已之下，以重赏寻求勇夫，那么众包在成本上的优势将会遭到破坏。

自建团队+众包物流的问题是：某些区域尚未培育起来的订单密度无法覆盖自建团队的固定支出+福利成本，而众包物流也可能面临着人手不足无法满足高峰时期需求的可能，因此外卖平台选择在当地寻找具备本地优势的代理商，加盟商自行招聘外卖员，上岗后需要配送员自备电动车，而代理商提供工装和送餐箱。部分加盟商为外卖员提供五险一金。

根据我们在百度外卖官网上寻找到的“业务渠道合作伙伴申请表”显示，在代理商申请合作之时，其资质要求包括：

必须注册公司，若是个人申请，必须在敲定合作后注册公司；

填写可支配流动资金、本地资源、当地白领与校园市场的竞争情况；

当地竞争对手情况，主要指美团外卖与饿了么，需填写当地这两家竞争者的代理点背景、订单量、商家数量。

而代理商包下部分片区的经营后，负责承担所有的人工与固定资产支出，于代理商而言，赚取的是平台支付的配送费与向外卖员支付配送费之间的差额。代理商支付给平台之间的资金流向为：

包括成为代理商时向平台缴纳的保证金（一次性支付，按照城市级别5-20万元不等）；

KPI未达成时的罚款。

而在某些竞争阶段，平台将会给予代理商部分补贴。

2.物流投入能实现边际成本递减吗？

扫盲结束，问题来了，外卖商流能否使其物流具备规模效应？我们的看法是，外卖物流的形式与传统物流相比，是深入到毛细血管层级的末端派送，要实现所谓的规模效应，除了流量，依赖的只能是技术。我们这样来理解：

传统的物流体系是分散→集中→再分散的过程（参考快递），物流行业最怕的就是空载，最希望的就是“超载”，传统物流可以为了装载率，适当地等待一条路径上的货源继续充实，做到边际成本降低，这是传统物流的规模优势所在，即边际成本的降低与规模的增长能够形成正循环；

即时物流：点对点，网络路径中不存在干线，要求配送时间使得外卖员单次能够派送的订单量受到极大的限制，举例来说，最后一公里快递员一天的投递量可能在120-150件，但对于外卖员而言，日均配送量的范围被缩小到30余单。同时，外卖员奔向餐厅的路程中，只有小概率是满载的。因此若要充分发挥出单个外卖员的运能，需要系统在最短的时间内，将订单配送给最合适的快递员，并为他规划好最优路线，进行并单，最大化他一条路径内能够送出的订单数，历史数据是完善算法的基石。

我们的感性认识是，物流越到末端，技术在其中所发挥的作用就越大。外卖配送平台的调度其实比较复杂，在分配一单的时候，需要考虑用户的需求、外卖员与商家的距离和其中路况、商家出货的特征、最后是外卖员到用户的距离和路况，时间、地理和商户这三个角度需要系统进行综合判断，复杂度是很高的。

提升技术水平、提高外卖骑手单次运送效率的做法，对于降低平台的物流成本而言是一个间接的逻辑：由于外卖小哥的收入存在上限，那么当平台能够分配给外卖小哥、并使他安全完成的业务量越大，单份外卖需要支付给外卖小哥的物流费用就可能越低。

但与快递不同，快递的单票成本下降是一条斜率陡峭的曲线，但外卖成本的下降则显得平坦得多。我们做这样一个假设，一线城市一名骑手基本工资3500元，当他日均单量为30单时，他的要求月度总收入是8500；是50单时，他的要求月度总收入是10000。那么30单日均单量对应的是每单5.56元的派送费，50单的日均单量则对应4.33元的单位派送费。请注意，这是我们假设一个不补贴、技术继续进步的理想环境下计算出的极限值。

（四）外卖的烧钱之路，看到终点了吗？

外卖行业烧钱，美团这家公司更是擅长烧钱，或许这里的烧钱二字，是褒义的。但烧钱之路漫漫，投资人上下求索，最终还是要利字当头。迄今为止各类O2O行业似乎都未孵化出盈利上的巨头，那么美团外卖呢？我们在前文拆分了美团的收入与成本模式，得到一个感性的想法是：从商业模式上，美团外卖在收入上接近于淘宝，成本形式上类似于京东，意味着收入弹性基本依赖扣点，成本弹性基本依赖技术和减少补贴。

1.收入模式高度近似于阿里巴巴：核心依赖交易

美团外卖的本质是一个交易平台，收入来源近似于阿里巴巴，最主要依靠收取商家交易的佣金扣点和广告服务（美团可能更依赖佣金扣点），因此商家的数量、ASP、交易额、订单量是最重要的跟踪指标，这是收入的来源。从收入的角度来说，美团无非是把淘宝做的事情旧瓶装新酒，只不过贩卖的商品是从义乌小商品变为本地盖浇饭。

依赖于交易扣点的模式，其核心在于保持GMV的持续高增长。相比于电商，外卖餐饮平台入口的优势在于其绝对的高频需求。但如果要横向地比较GMV大小，美团要远小于京东和阿里，这是外卖行业高频但小额的特征所决定的。

我们说过外卖是一个大行业，大在它的“刚需”和“高频”，市场之广阔与渗透率之低决定了行业远未到达天花板，美团外卖每日1800万单的体量基本与2017年末一线快递的日均单量相当；但与此同时，外卖也是一个“小”行业，小在它的“小额”，美团外卖40元/单的ASP使得它GMV无法同京东更遑论淘宝相比。

整体来说，美团外卖从用户获取到收入变现的这一过程，是存在正反馈的：1）吸引流量，在C端提升市场份额→2）更强大的引流能力和市场份额吸引更多的商户入驻，强化对C端客户的吸引力→3）份额越大，外卖平台在商户扣点上的议价能力越高→4）变现能力越强→5）适当反馈部分利益给C端客户与商户，继续强化市场份额。

如果上述的逻辑链能够成立，那么这个正反馈过程中，核心中的核心便是市场份额，变现能力的提升是基于行业的垄断地位和龙头壁垒，这也是为何所有的外卖应用在前期疯狂烧钱培育市场的因素。

2.从成本模式想到的：美团外卖对物流的依赖更类似于京东

但美团外卖与淘宝相比，不那么完美的地方在于，相比于淘宝的利润指数模型，美团同时需要负责商品配送，尽管它所出售的商品并不属于它。而京东则负责配送自营商品和部分第三方商品（收取物流费用）。因此当我们不考虑京东在购买商品上的成本（当然这种做法并不严谨，因为对于零售商而言是大头）的话，美团的成本结构或许将近似于京东：即物流履约成本、营销成本、技术费用以及管理费用成为主要的成本支出项。

美团的物流究竟是自营、还是外包、还是使用众包物流，都不改变模式的本质：我们只需要聚焦物流成本由谁负担，美团虽然不自己拥有美团小哥，但确确实实地给出了物流成本，自营的外卖小哥与众包和外包相比，差别不过是每月的固定工资。我们总结了淘宝、美团外卖与京东的物流成本走向如下，不禁再次感叹平台模式在盈利性上的优越。

3.一个脆弱的盈利模型

所以总结来说，外卖行业的收入弹性基本依赖扣点与ASP（短期波动不会太大），成本弹性基本依赖上文所说的技术（有极限）和减少补贴。因此关键之处在于扣点和补贴，而二者改善的前提条件，都是行业格局获得改善，也就是“走向垄断”。

我们囿于数据的有限，只能做出理论性的弹性测试，考虑各类情境下，外卖平台在毛利角度的盈利能力。这个模型中我们考虑几个因子：

客单价水平：我们以20元/单作为客单价水平的下限（往往是大部分商家的起送价），以10元/单的价格涨幅作为阶梯，累加到50元/单；

扣点水平：分别设定为13%、15%、17%；

平台佣金收入：按照客单价X扣点水平计算得到；

平台收取的派送费：我们打开美团外卖，发现在非夜宵时段，近距离1km以内平台收取的配送费为5元/单，2-3km的派送费为6元/但，3km左右的为7元/单，因此我们取中位数6元/单作为测算数字；

配送员成本：配送员成本我们按照6、7、9元/单进行假设；

就我们所给予的关于毛利的弹性测算，会发现在绝大部分情景假设下，平台都能够实现正向的毛利率，甚至在高客单价时的毛利水平相当不低。但需要强调的一点是，这仅仅是一个集理论与理想于一身的假设模型，参数上的失之毫厘可能会造成结论上的谬之千里，美团的外卖盈利模型实际上非常脆弱。因为模型当中没有考虑到的因子是：

互联网外卖企业，大概率需要支付高额的销售费用（地推与不间断的广告，最重要的是对客户的补贴），根据现状，单个客户的补贴额度通常以红包的形式出现；

模型中未考虑管理费用（源源不断的研发投入和人工费用），但一般管理费用的增长可能慢于单量和收入的增长，具备规模效应。

行业格局左右了扣点水平和补贴水平。理论角度，当行业格局达到稳态，扣点稳定、大规模补贴战不再发生时，外卖平台的盈利是存在可能的。但这个存在于可能性中的盈利实际上非常脆弱，非垄断市场里，一旦某一个竞争方开始通过提升扣点的方式打算“收割市场”，另一方只要相应地降低扣点并提升补贴，商家和用户都会被大规模分流，因此博弈面决定了短期难以常态化且规模化地大幅提升毛利率，但微利存在可能。

4.垄断艰难是盈利脆弱的根源

既然非垄断市场无法盈利，那么就外卖平台行业而言，垄断会不会、什么时候会形成？

我们的结论是很难。相比于技术创新，中国的互联网独角兽企业更多是在商业模式上进行创新，而商业模式的创新意味着模仿成本低廉，后发优势存在，美团外卖正是这其中的受益者。而外卖行业，更是众多行业中同质化竞争尤其严重的一个。

同质化竞争意味着需要烧钱养用户。但烧钱不过是战术上的勤奋，而非战略上的精明。历史上的垄断，大多基于对供需的把控。供给上，或是基于对供应源头的掌握，如钻石开采商De Beers；或是基于无法打破的区域、政策性资源，譬如能源、铁路和区域性基础设施行业港口与机场；需求上的把握譬如高昂的转移成本，比如一个不用微信的人，就要承担相当大的社交成本，因此微信对他而言是不得不用；那么回到外卖行业，什么能够为一个外卖平台带来难以逾越的壁垒？

我们需要回到外卖平台的供需。

首先是供给端，供给端的第一个要素是商家

就商家或商品而言，外卖平台本质提供的是一个交易机会，商家在这里有机会扩充线下的空间与时间；而对于消费者，正是对于平台上商品的“有所图”，才会一次又一次地点开APP。淘宝/天猫之所以对商家提出强制平台二选一的要求，优质商品稀缺性就是原因。同理外卖平台才会吸引百胜、麦当劳等头部卖家，一方面拉高ASP，更重要的是在这个需求随时变化的时代留住高净值客户，同时开拓各种各样新的品类：比如超市、生鲜、下午茶。

但就当前而言，平台之间的商家很难实现真正的差异化。

难以差异化的第一个原因在于当前较低的渗透率，餐饮外卖对于整个餐饮行业的渗透率仅有5%左右，大部分商家都有足够的能力应付当前的需求，因此站在商家角度，双平台会是最优选择，另一方面，厨房的供给扩充实际上也未必很难；

其次从平台战略，中早期地推阶段没有拉开差距（美团270万家VS饿了么200万家），而现在双方的用户规模使得商家地推成本相对不如早期那么高，当前提供更多SKU已经是两个平台的共同想法，平台对医药、生鲜、蔬果、下午茶等的扩充我们都看在眼里，但这些需求都不及正餐外卖来得高频。

供给端的第二个要素是运力

相比互联网人士每日谈论的流量等名词，运力实在是个相对低调的要素。但从实际角度，运力是一个短期不稀缺，但在长期内越来越珍贵的要素。

运力的第一个稀缺性是人口红利的逐渐消减。按照PopulationPyramid给出的估测，2017年国内20-45岁的男性人口比例在19.9%，对应的人口数量是2.76亿人，但等到2022年，这个比例将会降到18.3%，再过5年则只剩下17.7%，绝对人口剩下2.51亿人。——而外卖行业对全职青年劳动力的吸纳人数以百万计，如果按照100万全职骑手计算，占比大概是千分之三至千分之四之间，未来这个比例会更高，可见对于人力的需求是一年比一年紧张的。

运力的第二个稀缺性，体现在即时物流规模效应有限。我们在前文里已经解释了，即时性和随机性使得单个外卖骑手日均派送量远低于快递员。再做一个简单的横向比较就能理解：美团2017年底的日均单量在1800万单，这个数字略介于中通在3Q2017-4Q2017时的平均1669-2190万票/天，但官网显示，中通快递的整体从业人员数量大体在30余万人左右（注意这里不仅是末端人员），美团外卖的总体活跃骑手数量则在50万人左右，整体骑手数字可能会是50万的2倍。

当前现状，不论是美团外卖亦或是饿了么，都通过众包平台雇佣大量兼职骑手，众包平台上的非全职骑手在稳定性上存在一定缺陷，因此短期平台的考验在于维持运力的稳定，而长期随着有效劳动力供给的下降和行业的自然增长，平台与骑手的关系将会越来越成为外卖平台竞争中的关键因素。

需求能够构筑壁垒吗？

需求端的用户获取与留存，几乎已被自媒体上的各类文章从头到家剖析过无数遍，我们只用两个事例便可以感受到，“烧钱补贴来的用户难以谈及粘度”：一是美团打车进上海，二是滴滴外卖打无锡。短期的疯狂补贴在用户获取上几乎无往不利，因为平台提供的服务同质化。在中短期应用场景和模式不发生大变化的前提下，我们很难得到现在“外卖平台用户存在黏度，外卖平台有粉丝”的结论。

BCG给出过一个很有意思的数字——相比美帝人民，中国网民更年轻也更愿意尝试新应用，但使用次数能够超过10次的APP数量却远远更低，也就是说，中国互联网界流量朝着头部应用集中的趋势最为显著。一个万能且不占内存的应用或许是最理想的应用（比如微信+一堆优化好了的小程序，使得微信趋近于一个迷你操作系统）。

那么就此而言，美团的破解之道，或许就是尽量去承担本地生活万能应用的角色。当它汇聚了外卖、团购、酒店、点评、打车和单车的所有功能，等于包揽了大部分本地生活需求，此时对用户的粘度将会加强。

此外，在提升用户黏度的过程当中，为应用赋予社交属性或许是一条近道。红包在传统的概念里只是一个烧补贴拉用户的动作，但一旦红包具备了分享功能，甚至具备了“第X个人拿到的优惠最多”这样的功能时，它的社交属性就会被大幅度强化，从而能够形成小范围内的引流效应，这或许会是中长期用户累计的重要手段。

结论：短期格局无解，但运力与黏性是核心

代入外卖行业，供给就是平台上的餐厅与商品、以及平台对接的运力，需求则为平台用户。当我们将这几项要素逐一分解，发现短期内，供需两端都难以体现出很强的区别，因此我们判断，短期外卖行业的格局将会继续拉锯，低毛利会是常态；中长期来看，垄断的可能与否则取决于双方对稀缺资源——运力的把握，以及通过“万能平台”和社交属性黏住客户。

当前的外卖行业，一是资本再一次为双方的竞争装上了新弹药：饿了么95亿美金卖身阿里，美团现金流也十分充沛；二是从本地生活的战略地位，餐饮是绝对的高频场景，消费数据不可或缺，饿了么会成为阿里新零售拼图中的重要一块，从竞争维度，双方短期预计也不会放松。因此格局的改善会是缓慢前行的。

三、美团半部融资史：钱从哪里来，烧向哪里去

从大多数平台都昙花一现的团购时代走来，美团的布局看似没有边界，但其主业始终围绕着本地生活这一条中轴线——尤其是食与行。美团点评集团已经形成了由美团团购、美团外卖、大众点评、美团打车甚至摩拜的一体化生活服务平台，版图扩张的过程中既有内生发育（外卖与打车），也有外部并购（点评与摩拜）。

（一）美团团购：团购市场兴衰的亲历者

美团的初始定位是团购网站，这一印记至今仍然烙印在公司的名称之上，而后由团购网站开始延伸，转向本地生活最高频的入口外卖平台。

这是美团的开始，2010年美团只是一个团购网站，提供超低折扣的生活消费服务，它在短时间内迅速崛起，成功转型为综合生活服务O2O平台，业务包括美团外卖、团购、猫眼、美团打车等，2015年和大众合并后被称为“新美大”。2017年10月19日，美团完成F轮融资，融资金额为40亿美元，投后估值达到300亿美元。

1.千团大战下半场胜出

大多数8090后或许都记得千团大战的年代，2010年左右，研报里还不太提消费升级，苹果还未下乡，绝大部分的互联网流量还停留在PC端上，团购风从Groupon吹回国内，各类餐厅开始在团购网站上提供低至3-4折的商品，而后，团购商品类型从餐饮到酒店、旅游、各类折扣门票，团购网站如雨后春笋，互联网初见烧钱补贴。在这个过程中，美团是参与者，也是最后的胜出者。

千团大战持续到2014年左右，格局就已经基本确立。根据易观国际数据，美团已经基本完成了对团购市场的收割，2015年拿下大众点评之后，美团在团购市场市占率达到80%，团购行业霸主地位几乎不可动摇。但摆在美团面前的现实问题是，2015年后尽管美+大的垄断格局基本形成，但团购行业增速开始放缓，而如果从互联网行业最关注的活跃用户数这一指标进行观察，2016年，团购覆盖的人数已经走入下行通道。

2.团购网站的盈利模式

团购的盈利模式主要包括5种：产品销售、广告费获利、商家服务费、交易佣金、盟授权费用。目前团购的主要产品包括餐饮、酒店、旅行、装修建材、家居用品、汽车、房产、家电、培训、电脑、数码、生活用品等各个方面。在需要烧钱打市场的时候，广告能够带来的盈利规模十分有限；团购网站依靠其优质的服务平台整合商家端与客户端，从当中赚取的差价是其主要盈利来源，并且运营能力越强，盈利能力会越强。

（二）大众点评：轻交易重点评

毫不夸张地说，大众点评是美团点评集团旗下最优质的资产之一。大众点评之于本地，类似于豆瓣之于电影，它是用户自发聚集、点评、获取信息形成循环的平台，轻交易而重点评。

美团于2015年10月宣布与大众点评合作，而后在业务层面，大众点评的业务重点是低频，高客单价业务，如婚庆、会展等，不再参与高频、低客单价领域的价格战、补贴战。在管理层层面，张涛于2015年宣布退隐，不再担任联席CEO，这意味着张涛不再具体参与公司业务，新公司由王兴一人担任。

美团收购大众点评的时机非常巧妙，正是团购业务用户数量处于顶峰，外卖行业竞争行至中途，饿了么百度与美团三国交战局势不明之时。大众点评对美团的第一个意义，在于它为美团本地生活服务开辟了流量入口，并导入了更多优质的商家资源。

大众点评的核心价值是C端用户真实的点评数据，聚沙成塔之后，会有更多的用户进入进行点评和推广，无形之间形成口碑效应，甚至具备一定的社交属性，这就意味着大众点评的模式在用户激活和自发推广上的能力极高，营销费用相比其他的互联网公司更低。但轻交易而重点评的模式，使其变现模式相对匮乏，变现模式依然为广告与佣金，GMV和收入主要依赖于点评的团购业务。大众点评在新美大的整个体系里，是作为一个优质流量入口的角色存在的。

（三）打车与摩拜：本地出行拼图的最后一块

1.打车：撬开滴滴市场的一角，寻找一本万利的盈利模型

截止目前为止，美团打车开通的城市仅有南京与上海，在强二线城市南京作为试点运营了十个月后，美团打车在第二站上海一战成名。

一是勇气可嘉，在所有人都以为共享出行领域的硝烟几乎已经消散之际，美团大规模地选择一座一线城市与滴滴正面开战；

二是美团占领市场的速度之快，美团打车在上海实行前三单每单各减免14元的补贴，第三天美团就宣布上海的日订单量突破30万单，拿下30%的市场份额。

美团对于打车服务的探索几乎是非常自然的：技术上，外卖餐饮本就是LBS业务，美团对于地图、调度等都有一套现存的技术体系；商业逻辑上，美团如果将自己定位为本地生活超级平台，衣食住行，出行是下一个美团尚未涉足的高频板块；商业模式上，外卖成本高企，团购已过巅峰，点评变现乏力，美团需要的是能够快速产生交易额、同时能够实现边际成本递减的行业，那么纵览本地生活板块，还有哪个项目比打车更合适呢？

前三天美团市占率的快速提升，依赖于美团对于用户和司机端的大规模补贴：司机方面，根据搜狐，美团在南京对司机收入的扣点为8%，滴滴在25%左右；上海这边美团则是前三个月司机扣点为0，因此出现了大量司机从滴滴转投美团的情况；用户方面，前三单每单减免14元，必然吸引大量客户。美团在上海的高歌猛进不禁令投资人和看客们扪心自问一句：烧钱带来的市场份额，真的那么巩固吗？——尽管这句话在整个互联网烧钱史上被问了成千上万遍。

但关于美团打车每单补贴水平是否可持续是当前的分歧所在，烧钱不是永久之计，在滴滴回头补贴、美团补贴水平消退之下，烧来的市场份额能够持续多久？这是摆在美团打车面前的现实问题；另外，逐个城市地攻占，需要耗费多少的时间与精力，这一问题也需要考虑。最重要的是，打车行业的壁垒除了用户，更多在于地方政府的政策壁垒和对司机的监管能力，这已经在滴滴近来的公关危机中有所体现。

事实上在这种类“公用事业”、“城市服务”的行业中，垄断公司往往容易带来店大欺客的后果（如American Water对自来水的涨价），美团打车利用的正是此环境下的消费者心理。

2.摩拜：为什么买摩拜？

摩拜则是美团第二个关于收购的惊天巨案。除了感叹美团之有钱外，或许更多的分歧在于二者如何产生业务协同。

第一个问题：美团收摩拜，一个用户对应多少钱？

QuestMobile数据显示，2017年10月23日至29日这一周，摩拜单车周活跃用户量达3128万，APP日均使用次数摩拜单车为3626万次。摩拜的周度活跃用户数就已超过了美团外卖APP的月活用户数（不包括美大导流）。

摩拜官方号称的整体注册用户数超过了1亿，2017年底的周度活跃用户数量在3000万左右。那么按照美团收购摩拜的37亿美金对价进行计算，只考虑摩拜的用户，对应单个用户的成本是37美金，大概是237元人民币，而在互联网流量进入存量时代的当下，单个应用要获取一个新客户的流量成本已经很高，互联网金融行业的获客成本在500元左右，相比之下，我们可以认为美团收购摩拜的对价中，很大比例是在购买摩拜的用户，未来或许会通过各种各样的方式将其变为美团的用户，例如摩拜过去的股东滴滴已经在其中植入了顺风车功能；而当我们在2018年6月21日凌晨再次打开摩拜（此时美团的全资收购早已完成）时，已看不到摩拜向滴滴的导流页面。

（四）总结：什么是美团？

1.烧出来的本地生活帝国

我们总结美团的历史，会发现这是一家在进行融资与投资、把握行业风口上都异常精明的公司，融资的金额异常巨大——我们以美团、大众点评和摩拜单车作为主体，统计所得的融资总金额在142亿美金，对应人民币在891亿元（其中由于部分数据不可得的因素或与实际存在一定出入），这个数字不仅缔造了当下的美团帝国，它的背后更是中国互联网在最近十年里资本与巨头大举介入、改变行业格局、甚至改造线下生活的历史缩影。

2.感性认知美团的本地生活生态图谱

对美团分析到现在，我们已经可以看到一张逐渐清晰的图谱：

大众点评：是流量的入口，在本地生活信息（尤其餐饮）获取上做到了垄断。成本主要是早期地推但已经基本完成，盈利能力是有，但不会提供太多GMV和收入；

团购：下坡路上一去不回头，但如果从盈利能力来看，类似大众点评的逻辑，我们预计团购业务也属于盈利资产；

外卖餐饮：行业大+交易属性强，收入体量也大，但经营中需要大量补贴和物流成本，盈利与否不取决于公司自身的治理，而是行业的格局；

打车：技术上、商业逻辑和商业模式上的自然延伸，当前覆盖的城市不多；

摩拜：可以被看作是流量入口，业务上的协同效果存疑。

自此，衣食住行作为本地生活最为高频的几大需求，美团在食和行上的布局已经基本完善。

衣的特点在于可以有库存，因此出现了淘宝、天猫、京东、拼多多和唯品会这样的电商承担了大部分在线零售；阿里巴巴之所以没有将电商上的超强优势移植到本地生活上，很大原因在于本地生活中餐饮和出行服务的不可存储性，全国网络失效，前期成本在于大规模地推，后续竞争力在于即时物流和硬资产;

“住”的需求相对没有餐饮和出行高频。而除了租房售房的需求外，实际上根据trustdata数据，2018年3月，美团酒店以2270万的单月间夜量首次超过携程、去哪儿、同程艺龙的总和。美团酒店依赖的正是一站式的场景植入。

因此我们可以说，在本地生活上，暂时还没有出现能够超越美团的企业。

四、猜想：美团未来做什么？

没有边界，围绕本地。美团的终极对手，或许不是滴滴，而是屹立在流量终端、掌握大部分交易的阿里巴巴。

1.阿里巴巴狙击美团的第一个理由：我也要做——本地生活大入口

在刻板印象里，阿里巴巴一直是一家“强线上、弱线下”的公司。但其实自菜鸟网络，到口碑，再到新零售，阿里巴巴对线下的“企图心”其实从未弱过。

阿里巴巴对饿了么的收购与其商业逻辑非常自洽：阿里巴巴的现金牛平台（淘宝天猫），在商业变现上几乎站在了顶端，但属于流量终点，因此我们看到阿里巴巴体系在过去的数年中，对流量入口有着诸多布局。而在线外卖行业具备了流量入口和交易变现的双重价值——因为吃饭，对于民以食为天的中国人民而言，简直没有比这更高频次的消费了，同时饿了么的物流能力也将成为阿里新零售末端的重要运力。

2.阿里巴巴狙击美团的第二个理由：怕你也做——美团、电商、新零售

美团外卖在经过了2-3年的外卖大战之后，已经建立起了非常完备的末端配送能力。实际上，作为阿里模式与京东模式的混合者，美团在交易和物流上都具备能力，美团在新零售上欠缺的唯一环节就是线下的实体门店（当然我们不否认这是新零售核心中的核心要素），那么以美团在业务扩展层面的进攻性，它是否有能可能想在生鲜新零售中分一杯羹？

于是在2017年7月19日，点评首家业态“掌鱼生鲜”在望京的博泰国际商业广场开业。这家店在舆论上的水花似乎并不太大，但足以体现出美团对于新零售的野心和想法。美团的企图心或许会激励它日后进军更多的电商品类。

五、结论

新美大是一家神奇的公司，它几乎见证了整个中国互联网的烧钱历史，并且一次又一次地超出预期，于落后之际赶超。在商业上，尽管盈利未知，但我们看到的是这家公司极其强烈的企图心，这使得在本地生活的各类服务上，美团的地位和作用已经难以取代，未来以交易为基础的外卖业务将会是公司的现金牛支撑，物流能力的实施至关重要。

（文章为双壹精编，来源姜明交运观察）

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