大视频的“大”特征在于媒介的多样化以及服务

随着通信技术和移动互联网的飞跃发展，移动化成为大趋势，人们移动信息消费的方式也从语音、文字、图片跃升到了视频，由于信息消费模式的转变，原来信息生产、存储、搜索、获取、使用、分享的方式都会升级，从而带动相关产业的升级，产生新的生态链，带来巨大的市场机会，这就需要探索新的发展范式来适应和把握这个机会。与原有局限于固定端的视频相比，当前视频信息来源多样、种类繁多、数量巨大，就像数据在量上几何倍数增长而质变为大数据一样，视频也正从量变向质变发展，向着大视频演进。

目前尚未有大视频的标准定义，从运营商角度看，大视频就是4G和宽带管道中承载的高流量的流媒体业务，从用户角度看，就是各种各样的视频产品。大视频的“大”特征在于媒介的多元化、内容的多样化以及服务的整体化。一是视频展现的媒介多元化，像手机、电视、电脑、平板、投影等，都是大视频的媒介；二是内容多样化，除了OTT、IPTV、视频通话外，还有教育、游戏、音乐MV以及监控等；三是服务整体化，服务质量与宽带、无线网络、内容、平台、CDN、IDC及机顶盒终端等多因素密切相关。第三个特征是电信运营商区别于互联网企业所独有的，既带来了服务的复杂度的挑战，也带来了服务的差异化的优势。如何围绕着大视频建立有效的发展范式，就成为包括电信运营商、内容提供商、硬件生产商、软件服务商在内各参与者需要面对的课题。

对于中移动，发展大视频有三大方面的意义，一是可以提升公司流量运营能力，从2016年财报看，目前中移动的4G月均DOU刚刚超过1G，而韩国LGU+超过了8G，80%都是由大视频服务带来，大视频能极大释放用户流量需求，；二是可以提升公司流量价值变现的能力，LGU+将内容打包到基础套餐，AT&T收购时代华纳，都是避免与竞争对手进行直接的流量价格战，通过”管道+内容“的方式，拓展收入来源。三是可以加深公司的护城河，增强用户粘性，从中移动大连接战略的“五个一”措施来看，主要目的之一也是想在家庭市场通过“连接”的方式提升用户的离网成本，而连接的内容像互联网电视、连接的硬件像和目家庭监控、连接的应用像高清视频通话等都是大视频的重要业务和服务。中移动身兼管道运营商、服务提供商，整合大视频产业链各方能力，探寻大视频合理、有效的发展范式，将能加深公司经营的护城河，推动流量和连接价值变现，促进内容服务运营、管道品质保障等能力的提升，有利于公司四轮驱动新战略的实现。

目前，国内外电信运营商、互联网企业都在探索大视频发展的合理范式，主要模式有韩国LGU+的自主研发、AT&T的收购兼并、联通的异业合作以及互联网企业的版权购买。

1、LGU+的自主研发：韩国LGU+把大视频作为公司战略，与其它运营商不同的是，它的4G网络建设是从属于大视频战略，先决定做大视频后才开始进行4G网络建设。由于管控模式不同，LGU+自建大视频平台，自主运营大视频，并通过分成、购买等灵活机制引入内容，将大视频内容与基础套餐捆绑，加上韩国没有像中国BAT这样垄断型的互联网企业，LGU+就成为韩国最大的视频门户。该模式在韩国证明是可行的，经过5年时间，市场占有率从17%提升到23%，APUR值从25美元提升到35美元，流量DOU超过8G/月，流量的80%都是由大视频服务带来的。目前LGU+也逐步从个人市场向家庭市场推进，并将大视频的范围从移动端向智慧家庭、固移互动扩展。由于韩国内容管控机制与国内不同，面临的市场竞争环境也不同，在中国是否可以复制，还需要进一步验证，但其发展范式从逻辑上说是符合大视频发展方向的，就像LGU+前CEO李相哲总结的四要素：丰富的视频内容、良好的用户体验、优势的网络以及合适的资费包。

2、AT&T的收购合并：2016年AT&T与时代华纳超千亿美元的合并将构建一个超级媒体公司。正如AT&T发言人JaquelynM.Scharnick说的：“AT&T正在朝着下一波视频创新潮流迈进，但如果要顺应这个潮流，就要找到合适的公司。这次收购对两家公司来说是一个完美的联姻，是两家公司在各自优势上的互补。对于用户、内容生产者、分销商和广告商来说，这次的收购都会在美国的传媒和通讯行业上为他们带来一个全新的路径。此次收购会为重组之后的公司带来成功所必需的资产，而拥有优质内容一直是AT&T致力追求的。当用户观看视频的方式从家里的电视机发展到了随处可见的移动端，全球用户对于优质视频的需求也越来越高。拥有了优质的内容后，我们可以颠覆整个娱乐产业，破除内容分销的界限，从而给用户提供更多的价值，并给他们提供他们想要的内容——无论何时，无论何地，也无论他们想以怎样的方式得到优质内容。”该模式的发展范式就是：获取优质内容、提供多屏体验以及提升用户价值。

3、联通的异业合作：联通与腾讯合作，推出大小王卡，腾讯的所有内容免流量费，包括微信、QQ、腾讯视频、QQ音乐、腾讯游戏等大视频业务。联通与腾讯合作，相当于获取了在所有娱乐领域都占据前三的产品，而腾讯通过免流量费又加强了产品在市场上的地位，“流量免费，内容变现”这种商业模式，颠覆了原有运营商纯管道收费的商业模式，更符合当前移动互联网用户使用习惯，在腾讯加入联通混改体制后，可能还会继续深化。该模式的大视频范式是否对运营商有利，还需要时间加以检验，必竟联通是放弃了自身生产、分发内容的角色，成为纯管道运营商。

4、互联网企业的版权购买：版权购买是互联网企业发展大视频业务的主要范式，比如2016年腾讯视频5亿美元购买了5年的NBA手机直播版权，乐视2016年27亿买下中超4年独家版权，这从业内分析都是很难做到盈利；爱奇异、优酷由于巨资购买版权，2016年都出现了数以十亿计的亏损；该模式的发展范式主要就是：购买热点头部影视剧、独家体育转播权吸引会员，从会员费及广告价值提升上获取盈利。目前互联网视频都在亏损的主要原因一是版权太烧钱，也许继续的业内兼并、自主投资影视是一条扩大规模减少版权支出的方法；二是会员不稳定，会员的规模一直没有达到盈亏平衡点，内容不行就会退订向其它视频商转移；三是移动趋势化愈发明显，流量费也是影响用户观看时间和场景的重要因素。像互联网企业这样的发展范式从资本运作角度看是成功的，但业务最终是否能成功盈利，还需要时间的检验。

1、如何生产优质内容？AT&T收购了时代华纳，自己生产、分发内容；LGU+有上百人的自有开发、运营团队，可以通过买断、分成等灵活的方式引入内容；腾讯、爱奇异、乐视等互联网企业可以巨资、不计成本投入独家内容，中移动没有像这些企业灵活的机制，只是靠聚合电视、手机内容方，差异化优质内容在哪里，靠什么吸引用户？

2、如何保证用户体验？国内对于媒介的管控与国外不同，视频服务提供商必须有相应的牌照，而电视、手机牌照由不同的公司拥有，造成了用户体验天然的壁垒，这通过产品设计、技术升级也难以很好解决。加上运营商之间相互掐架，网内外内容差别化对待，大视频服务优化更加复杂，用户体验如何保证？

3、如何保护流量价值？联通的大小王卡，电信的不限流量套餐，这对需要大视频服务的用户吸引力巨大，中移动是跟还是不跟？跟了收入可能上去了，但流量单价就低了，是保流量总收入还是保流量单价？从中移动2016年财报看，流量增长了127%，但收入只增长了44%，在流量增长的同时，实现流量价值变现的同步增长，是中移动面临的难题。

虽然中移动发展大视频存在这么多的困难，但也有些差异化的优势，如何组合利用这些优势将是中移动大视频成败的关键。

1、拥有可以保障品质的双屏：运营商是唯一可以拥有“可以保障品质的双屏”，这是互联网企业没有的优势，像腾讯、爱奇异、优酷等都只有手机APP，且没有办法保障网络的品质；像乐视等也没办法有管道、CND、VLAN等品质保障。有双屏就代表可以互动、互补，互动、互补就会提升双屏的活跃度，也有利于用户价值的变现。

2、拥有有运营价值的大数据：腾讯、爱奇异、优酷等互联网企业是无法知道对方用户使用习惯等数据的，但运营商是可以挖掘到这些数据，比如可以知道用户习惯在哪个时间点、在外还是在家观看视频的，而在这个时间点给用户推送相应的内容，精准度将会大幅提升。

3、拥有弹性定向流量的优势：移动化是大趋势，只要这个趋势越快，运营商的流量优势就会越明显，特别是用户规模最大的中移动，因为运营商可以根据用户使用的内容、场景、时间点打包相应的“内容+流量”的包，比如视频包、动车包、深夜包等。

目前最值得中移动借鉴的发展范式就是韩国的LGU+，作为亚洲的运营商，其大视频战略已取得了成功，但即使是这样，也不能完全模仿。由于所处的业内监管、政策管控、行业竞争、业内地位都不一样，中移动发展大视频业务在大环境上，复杂性要高于LGU+。

LGU+的大视频发展范式的四大要素，核心是用户体验，其它的内容、网络、资费也都是用户体验的重要组成部分。中移动的大视频业务发展也应该是围绕着最佳的用户体验，但需要考虑到发展的难点以及自身的优势来尝试构建适合的大视频发展范式。

举措1：顺应移动化大趋势，将大视频作为基础套餐服务

大视频的发展范式一定要与行业的大趋势一致才能借势而为，行业的大趋势是移动化，2015年央视财经频道《中国经济生活大调查》数据显示：中国人1/3的休闲时间用在互联网尤其是手机上，1/6的休闲时间在看电视；2016年爱立信消费者研究室《电视与媒体消费趋势》报告，相比四年前，中国消费者每周使用智能手机观看电视和视频的时间占比增加了56%。大视频由固转移是大势所趋，固定端长期来看一定是移动端的补充，嗅觉灵敏的互联网企业已将主要精力放在移动端，手游和端游发展就呈现明显的剪刀差。中移动发展大视频业务要利用移动化的趋势，这个趋势越明显，运营商的优势就越明显，因为只有运营商可以提供“流量+内容”打包的统一服务。既然移动化是大趋势，把”内容+流量“包作为基础套餐，而不是增值服务包就势在必行、理所当然了。当然产品资费体系设计是用户发展、活跃的重要因素，定向流量包包含多少流量、打包什么样的内容、制定什么样的价格，这是项技术活，需要根据用户的使用大数据、以及本身提供的产品品质来进行设定，比如提供的主流码流是720P，而从大数据挖掘发现主要用户每月使用流量观看的时间主要有5小时、10小时、20小时三个群体，那你就要设定5G、10G、20G这三档定向流量包，如果你只设定了3G的定向流量包，那到时只能降低流码影响用户体验，会把用户推向竞品。同时在制定“内容+流量”包时，还要考虑公司获得整体收入要高于纯流量销售，以保障流量增长的同时，收入能同步增长。

举措2：固移互动互补构建场景，促进多屏价值变现

对于中移动，宽带入户主要目的是为了补足短板，做大连接规模，通过固移互动促发更多的应用场景，带动用用户活跃的同时挖掘用户价值，只有互动才能产生1+1>2的效果。

场景1：家庭安防。从马斯洛需求层次来看，安全是基本需求，监控有着广阔的市场，用户出门在外需要知道家里是否安全、小孩子在家的情况，像海康、大华这样的专业监控服务商和像小米、360这样的互联网企业都向个人用户提供了家庭安防解决方案，中移动物联网公司”和目"监控产品在2016年销售量也达到百万，月均拉动4G流量百兆以上。家里装摄像头，手机看家中情况，这就是标准的固定端搭台，移动端看戏，固移互动价值变现的案例，在满足用户安全需求的同时，中移动可以收取流量费以及包月服务费。

场景2：多屏互动。对于电视屏，只要用户不打开电视，是很难进行运营的，因为你无法像手机APP一样，对用户进行实时的营销，即使通过手机提醒用户观看热门新剧，但等用户回到家后，还有几个会记得准时去看？但假如相对于电视屏还有个手机屏的APP，那在给用户推送消息后，用户如果想看该视频，就可以在手机APP上收藏预约，等时间到时手机APP会有提醒，引导用户去看电视；而如果用户这时在看其它视频，会有小窗口从电视上跳出提示用户节目要开始了。这个场景如果扩展，在手机APP具备远程遥控的能力下，可以帮助用户打开机顶盒，播放改节目。多屏内的互动，需要手机APP具有灵活的能力与电视端匹配，像远程点播、手机遥控、手机甩屏、无缝续播等，都是加强互动性的重要能力。

运营商相对于互联网企业多了块电视屏，这也是运营商的相对优势，双屏互动、互补可以让原有单APP的产品也有的比较优势，比如咪咕视频、和教育、咪咕音乐，可以将双屏会员打包销售，并通过互动互补提升用户粘性和价值。中移动很难花巨资去购买互联网企业的头部影片，这就需要通过双屏之间的互动来吸引用户使用内容。

举措3：以“管道+能力+硬件+内容”构建组合化服务差异，加深加宽护城河

中移动本身不生产视频内容，影视剧、体育、教育、游戏都是由内容方提供，如果内容方的内容优质，比如百视通的NBA和英超、新东方的教育，中移动无法限制其提供给其它运营商，在内容上差异化优势难以构建，只是“管道+内容”的模式很容易造成用户流失，这也是目前运营商都面临的难题。从昆曼经济学角度，用户都是理性的，理性用户将会比较其在网收益和离网成本，会做出最有利于自己的选择，因此一方面要加大用户的收益，也就是尽量满足用户的大视频需求，另一方面需要加大用户的离网成本，成本越大，损失就越大。

（1）如何加大用户的收益？

用户的收益就是他所获得的服务，也就是中移动提供给他的内容或产品，在提供内容或产品时就要考虑到使用场景、主要述求以及细分群体等属性。

内容分发要与场景匹配：麦克卢汉说：媒介即讯息。不同的媒介，适合展现不同的内容。比如音乐在手机上主要是以听纯音乐为主，那在电视上就不能只提供纯音乐了，没有影像打开电视没有什么意义，所以在电视端就要考虑提供MV、演唱会、卡拉OK等适合电视端的内容；在手机上的游戏直接在电视端提供，体验就不会很好，但如果提供手游直播服务就很合适，看足球的比踢足球的多，看游戏直播也有很大市场；教育在手机上主要提供听的服务，不适合长期的观看，但在电视端可以提供互动教学的服务。在场景这个维度上，除了展现方式要匹配，流量服务上也要打包匹配，组合模式更能提供良好体验。

内容提供要抓住述求：对于家庭用户来说，子女教育是一个家庭的最核心的述求之一，你只要看看学区房的价格就知道了，而像新东方、学而思等在线和实体教育机构也呈蓬勃发展的态式，身边的哪个家庭不想让小孩多学点知识？教育投入是每个家庭一项重要的开支，属于家庭预算内的投入，只要是预算内的价值变现就相对容易，因为用户已经准备好了要支出。在线教育产品对于电信运营商的意义在于，教育产品是长周期的产品，如果有优质的教育产品，小孩可以提升学习成绩，那可以从一年级一直使用的初中、高中，家庭不会轻易的变换教育产品，除了取得教育产品的增值服务收入，还可以稳定宽带用户。教育不同于娱乐，如果只是影视，用户可以随时更换宽带服务提供商，而谁会冒着影响孩子教育的风险去更换宽带服务商？除了教育、头部影片，像安防、电视视频通话、私有云也都是家庭大视频市场的重要服务。

内容运营要细分群体：内容运营的目的就是要实现视频的价值变现，视频变现的主体就是用户，不同的用户群体可变现的内容是不一样的。对于小孩，可以变现的内容主要就是教育产品；对于老人，可以变现的内容就是医疗保健；对于成年人，可以变现的内容就是体育和影视。内容的管理是离不开大数据的，大数据既是内容运营的基础，也可以分析内容提供有效性，在内容管理过程中完善大数据模型将是价值变现的重要保障。

（2）如何提高用户的离网成本？

丹尼尔·卡尼曼的“前景理论”表明，用户有着损失厌恶，相对于收获人们更加在意自己的损失，只有收益大于损失的2倍以上，用户心理帐户才会平衡，离网成本就是用户的损失。以家庭宽带用户为例，宽带上的每一个硬件“连接”，都将是今后用户离网的成本，目前“连接”只是机顶盒，对于用户的粘性不足，而在使用安防、视频通话、游戏、运动、搜索等服务后，像监控设备、视频通话摄像头、游戏手柄外设、体感运动装备、语音搜索遥控器等硬件都将成为“连接”，每个“连接”都增加了用户的离网成本，用户在放弃中移动后，这些设备都作废或要重新学习，向用户提供各类“宽带+硬件+内容”的服务，将能加深产品护城河，提高用户的离网成本。从这方面说，中移动大连接战略提出的“做大连接规模，做优连接服务，做强连接应用”还是很有意义的，需要对于具体的“连接”硬件加大研发、合作力度，对于智慧家庭要作为重要工作推进。除了硬件“连接”可以提升用户离网成本，信息存储也是用户离网需要考虑的离网成本，如果家庭的相册、视频都存在云端，长期积累，就会成为家庭的无形资产，当这些内容以T来计算后，也会成为绑定用户的服务。总得来说，尽量在用户侧增加硬件”连接“，在平台侧增加用户家庭信息的存储，都将提升用户的离网成本。

举措4：做好多能力的融合，打通用户体验

用户信息消费跃升到视频后，其信息消费的模式并没有变化，变化的是供给侧的能力，对应起来就是视频信息生产（APP能力、开放能力、相关硬件）、存储（云服务）、搜索（搜索能力、大数据能力）、获取（支付能力）、使用（分发能力、APP）、分享（分发能力）。

搜索能力：搜索是用户获取信息的最直接的方式，也是平台给用户提供信息最精准的方式，搜索能力包括了两个方面，一方面是搜索方式上的便捷，比如电视端的语音搜索，或通过手机点播电视；另一方面就是搜索结果的精确匹配，比如搜索《午夜巴黎》，除了跳出《午夜巴黎》外，是给他推荐导演艾伦拍的其它影片《午夜巴塞罗那》，还是给他推荐其它有关巴黎的影片，还是给他推荐其它的爱情影片呢？这都需要有弹性的推荐模型。还有现在只能做到片名、导演等静态标签搜索，是否可以做到对整部影片部分场景的搜索？

分发能力：这也是用户体验的重要因素，也是运营商最基础的能力，是内容高品质重要的保障。根据2017年Mux对流视频用户的调查，用户对再缓冲的容忍度非常低，20%只要缓冲失败一次就会放弃，85%因为停顿和再缓冲而放弃观看视频，其中71.9%的受访者将加载速度慢归咎于网络服务。分发能力与视频平台、网络覆盖、网络速度、分发机制、端到端监测、CDN和IDC能力、家庭组网、机顶盒性能以及手机APP功能等都密切相关，服务整体化是个巨大的工程，涉及的每项工作都相当复杂，需要长期的优化和升级。除了运营商侧的分发能力，用户侧的分发能力也是大视频服务的重要部分，也就是分享的社交功能，这也是微信成功的核心能力，如何将自己觉得喜欢的视频片断传播并吸引其它用户使用，也是用户体验的重要组成部分。

支付能力：OTT平台能力即使很强大，智能搜索给用户推荐的再精准，但如果用户在支付环节体验不佳，那支付比例就用大幅度下滑，输入二次短信验证码和不输入短信验证码，支付的成功率会差10倍以上。这就需要从用户体验角度将支付能力与OTT、手机视频能力融合，能用到好用还是有很大差别的。同时支付模式也是支付能力的重要部分，将”内容+定向流量“打包一起销售，用户点播片源时，直接支付内容和流量的打包费用，比起用户分头定购内容，再订购流量包就方便了不少。

存储能力：对于自己生产的视频、喜欢的视频以及像监控等安全类视频都需要有存储的能力，视频存储能力与文字、图片相比是数量级的增长，但这又是用户信息消费中面临的问题，这么多视频，存在什么地方？方不方便？安不安全？云存储服务将是大视频价值变现的重要能力，也是重要的粘性护城河类的产品。

开放能力：将能力与内容融合，将能提供更有差异化的内容。比如把灵犀语音识别能力开放，与内容方的英语教学融合，就可以向用户提供英语跟读评分课程；再结合高清视频通话能力，就可以向用户提供互动英语竞赛的服务。离开了中移动的开放能力，内容方就无法提供相应的内容，这就能形成差异化的内容。从这角度看，中移动提出的“五个一”能力中的“一个开放平台”是其中的核心能力，其它“四个一”都可以公司自己来构建，但开放平台就需要能力得到产业合作伙伴的认可，平台需要有安全、敏捷的开放能力以及接入平台后灵活、便捷的运营能力。

大数据能力：这是内容提供、运营以及搜索和分发能力的基础，是用户活跃、价值变现的手段，是最核心的竞争力，做好大视频就要能解决大数据的获取、分析、调用、展现的能力，建立各种弹性、灵活的运营和能力的大数据模型，并将能力留在中移动侧。牌照、内容、平台、运营由谁提供不是最重要的，最重要的是谁控制了大数据，谁能利用好大数据，谁能变现大数据。

把能力做好是一方面，另一方面目前的能力平台都是独立规划的，比如OTT平台、内容计费平台、视频通话平台、手机视频平台、监控平台等，但如果做为总体的大视频服务，要对这些平台能力进行融合，而现在只是对接，对接的后果就会造成用户体验上的不顺畅，用户体验需要为割裂的平台能力买单。

总体来说，大视频业务的发展涉及网络、传输、平台、内容、硬件、APP等多能力整合，又面临得管控政策变化的风险，需要整体的考虑发展范式，并创新性的推进各项工作向着同一目标前进，不断的优化生产能力和运营机制，组合自身的优势以及移动化的趋势，在用户信息消费升级的时间窗口，逐步摸索出一套适合中移动大视频发展的范式。

本文所有数据都是公开数据，仅代表个人的思考，大视频是个大生态，从工作经验看，产品、运营、品质每一个环节都是一个大课题，只有沉下心去研究才能知道某种方法论是否有效，很难用一篇文章深度说明，有兴趣的欢迎探讨。