项雯倩、李雨琪、詹博为什么研究快手？

本文来自万象塔，作者：项雯倩、吴丛露、李雨琪、詹博

为何研究快手？

4G时代将至以后，短视频和直播作为一种维度更丰富的信息媒介，成为了越来越多用户接收信息的方法，依据极光大数据，短视频在所有应用中的时长占比从18Q3的9.9%提高到20Q1的21.1%；5G时代将至后，短视频和直播的应用场景将会更为广泛，而短视频和直播应用也将是流量下降最快、流量价值最大的平台。

快手创立于2011年，于2012年末变革短视频社区，至今月活用户近5亿、日活用户破3亿，在国外的所有应用中排行前10（按月活用户计），是国外最具代表性的短视频社区之一；在2019年末的F轮融资中，快手的市值达到了286亿美元。

不仅用户下降快、用户量大之外，相比B站、小红书等新型互联网社区，快手还有用户活跃度高（DAU/MAU比列接近48.3%）、用户逗留时间长（月均使用时长超过20小时）、留存度高（7日存留度达83%）等特质；而和竞品“抖音短视频”相比，快手的流量中心化程度更低，社区气氛重，用户联系紧密，私域流量价值更高。

这篇报告的主要内容是哪些？

为了掌握流量趋势的新变化，我们将对快手和字节跳动两家公司展开深度研究，将从两家公司的组织构架、发展策略、产品特性和商业化变现路径等多个维度展开剖析。此篇为系列报告第一篇，主要是对快手9年来的发展进行复盘，回顾公司组织构架的搭建过程以及在不同发展阶段采取的发展策略。我们觉得，公司产品团队、管理构架的组织能力会决定公司产品力的发展前景，所以我们特此花一篇深度去了解快手的组织构架、快手的发展历程。

核心观点

快手目前MAU近5亿，市值286亿美元。本篇报告对快手9年发展进行复盘，将快手发展分为3个阶段，不同阶段快手面临不同的市场、竞争环境，我们各阶段均从3个维度（下降策略、公司管理构架、商业化）分别进行剖析，总结来看：

下降策略方面：经历了由佛系向激进的转变。2013~2016年，因为缺少完全对标产品，竞争压力相对小，快手采取了自然下降策略，不做市场投放，耐心打磨产品，借助自然下降实现4000万DAU；16年末抖音上线后，用户数在一年多内超越快手，快手最初应对略显被动（18年完善APP矩阵、出海等效果不及预期）；19年开始，快手转变发展思路，快速搭建构架，定下3亿DAU目标，公司步入主动战斗状态，于20年元旦达成目标。

营运方面：在发展之初公司指出轻营运、依靠算法；2017年开始，随着平台用户和内容的几何式扩张，公司开始搭建营运团队、扩充营运人员；并推出了多项内容创作者的扶植计划，深挖各垂类内容。

管理和团队构架方面：2016年之前快手几乎全由研制技术人员构成，随着规模扩张，2017年开始公司从各大互联网平台、咨询公司引入了大量产品、战略、管理、运营和商业化方面人才，经过K3大战，公司各职能部门逐步建立。

商业化方面：快手优势在于私域流量。快手和抖音两个平台在变现形式上的差别，主要来自平台的底层定位和流量生态的差别。抖音流量集中度高、可调配的公域流量多，在广告变现方面做得更好；快手流量集中度低，用户和达人之间的信任度、互动性更高，在直播打赏变现、直播电商方面走得更快，因而快手目前的主要收入来源是直播打赏，而随着商业化、电商体系的逐渐建立，广告收入、直播电商也在快速下降。

一、快手的诞生：故事开始于两个技术团队的结合

程一笑团队成立快手前身“GIF快手”

“快手”的前身是“GIF快手”，是一款动图生成工具，由程一笑团队在2011年成立。程一笑是西北人，做产品出身，以前在惠普公司、人人网任职。创业团队一共4人，全是技术出身，程一笑负责iOS端，杨远熙负责安卓端，银鑫负责服务器，另外一位成员负责设计。目前杨远熙和银鑫仍在快手任职。

在GIF快手时期，利用动图在微博的传播，产品曾达到过千万级别的月活。

2012年，GIF快手获得了来自晨兴资本张斐的30万港元天使轮投资，持股比列20%（当时张斐正在找寻“移动+camera”领域的项目）。

宿华团队加入，变革短视频社区

2012年末，GIF快手由工具变革社区，并且遇见了发展困局。一是快手上的内容过分单一，主要有三类内容：妹子自拍、小孩、宠物；二是团队扩张和管理上的困局，程一笑是十分优秀的产品总监，而且欠缺管理团队的经验，相对不善措辞，因而在初期融资、扩张团队的时侯遇见了困局。

在张斐的撮合下，程一笑结交宿华。宿华是广东恩施人，结业于复旦学院，以前任职于Google，做搜索引擎广告系统的研究；也曾任职于百度，兼任“凤巢”广告系统的核心工程师；曾三次创业，做了视频广告系统、搜索服务提供商onebox（后被阿里的UC竞购）、社交电商圈圈。宿华此前的学习和工作经验，使他在机器学习、人工智能领域有丰富经验。

程一笑与宿华交流后，发觉双方在价值观上是契合的，于是2013年程一笑团队与宿华团队合并。程一笑团队（股份80%）和晨兴资本（股份20%）各稀释一半股权，将50%股权给新团队，大部份给了宿华和他的团队。

三人进行了明晰的分工：程一笑任首席产品官，更专注于产品、运营等内部事项；宿华兼任CEO，负责机器算法和对外的事项。团队合并后，公司获得了来自晨兴资本和红衫资本的数百万美金A轮融资。团队合并后，推荐算法被应用到了内容分发上（而非按时间次序分发），用户体验改善显著，用户量及DAU迅速下降。

2014年，“GIF快手”更名为“快手”。

二、快手的发展阶段梳理（2013~2020）

我们把快手的发展分为三个阶段，可以发觉公司在不同的发展阶段，面对不一样的竞争环境，采取了不一样的发展策略。下文我们将从公司的发展策略、用户下降策略、商业化、组织构架等方面来剖析公司三个发展阶段的特征。总结来看：

①2013~2016年，快手先是确立了“普惠、公平”的底层价值观，在此基础上，开发出符合价值观的产品、建立相应气氛的社区。这段时期市场上并没有和快手定位相像度极高的竞品，快手的下降策略相对缓和，公司主要精力是置于产品的打磨上，几乎没有市场投放，凭着去中心化的社区生态及低使用门槛的产品自然下降到4000万DAU、1.1亿MAU。团队构成十分简单，基本是研制人员，只有千人规模。这个时期几乎没有商业化。

②2017~2018年，和快手定位十分接近的抖音在2016年末上线，且下降势头很快，用户数在2018年中的时侯超越快手，快手为了应对竞争，改变了此前的自然下降策略，开始加强市场投放、建立APP矩阵、投资源成立出海团队，尽管并不是每位尝试都取得了预期的成果，但不可证实，强悍的竞争对手加速了快手的成长，快手的MAU/DAU分别由17年初的1.2亿/4300万下降到2018年末的2.6亿/1.4亿，2018年的市值达到200亿欧元。

1）团队方面，2017年开始加强职业总监人的引入，并扩展了大量的营运人员，公司的人数由2016年的千人规模下降到2018年的6000余人。2）商业化方面，2016年末公司开始搭建商业化中台，而17、18年公司搭建了商业化团队，并上线、完善了商业化的相关产品和技术能力，2018年公司收入200万元，大部份来自于直播打赏收入。

③2019~2020年，快手改变佛系发展策略，定下20年元旦前DAU破3亿的目标，在产品、社区营运、团队、商业化方面都作出应对。产品方面，推出了主攻下沉市场的“快手急速版”，相比主站功能和界面更简练，采用单列Feed流，并借助红包拉新，其用户增长远快于竞对的急速版产品；团队方面，持续引入营运、商业化、产品方面的人才，并对职工施行OKR考评；营运方面，推出多项创作者扶植计划，挖掘各垂类的内容；商业化变现加速，不仅直播打赏收入，公司在广告收入、直播电商方面定下了较高的下降目标。

接出来，我们会就不同阶段就细节性阐述及剖析。

2013~2016：确立平台价值观与定位，耐心打磨产品

变革社区后，团队开始重新阐述产品的定位，发觉当时市场上关注普通人的、以短视频为载体的社交媒体几乎是空白，于是团队主要得出三个推论：

Ø不能与陌陌、QQ竞争（不做即时通信）；

Ø绕过微博“解决名星与粉丝互动需求”的公路；

Ø最恰当的产品定位就是“关注普通人”。

确定公正、普惠价值观，关注普通人记录生活的需求

底层价值观是公正、普惠；产品定位是普通人记录分享生活的短视频社区（记录的属性强于娱乐属性，优先服务创作者而非消费者）；这个阶段，快手产品的主要特征有：

Ø以短视频为信息载体：“短视频是新时代的文本”，承载的信息量相比图文更大；

Ø用算法做内容推荐：快手算法的核心能力就是在理解内容和用户的前提下，进行资源适配；

Ø去中心化的UGC社区：控制基尼系数；主推普通用户作品，强推低赞、低播放量作品，早年不设置转发；

Ø低门槛简单易用：界面锯掉其他栏目，仅保留“关注、发现、同城”三个栏目，“新手3分钟就可以上手”；短视频创作门槛低。

Ø轻营运、克制：对人工营运依赖度低（不设人工营运流量池，所有流量由机器分发）；不打搅用户，平台不主动接触创作者及外部机构；

Ø中立：不设排名榜，不给用户贴标签。

普惠和公正是快手社区最重要的特点，引入“基尼系数”维系流量分配的“贫富差别”。不同粉丝量级的用户生产的视频，起点一样，变火的机率是一样的。为了防止社区内生态产生流量两极分化过大的情况，快手在内容分发策略上引入“基尼系数”的概念进行调控，包括短视频播放量、评论据赞数，都有基尼系数的约束性考评。

到目前为止，快手相比微博、抖音等社区，一直呈现流量去中心化的特点。按照克劳锐的数据，抖音、微博粉丝量在10万以上的帐号中，脸部帐号（粉丝量在百万以上）的帐号数目分别占比21%、28%，而快手仅为13%。且比较三个平台的Top40达人粉丝数占社区的月活用户比列，可以发觉快手的比列是最低的。

不做市场推广，靠自然下降实现4000万DAU

在此期间用户快速下降。2013年刚变革时，快手的日活曾跌落至1万，2014年元旦前后开始下降，2014年7月DAU超百万，2015年1月DAU超千万、MAU超2千万，到了2016年末，用户量已达4亿，MAU、DAU分别超过1.1亿、4000万。

且这期间快手没有主动做推广，只有到了2016年6月才开始做市场投入。

快手在几乎没有市场推广的情况下，快速成长的关键缘由：价值观、产品形态、推荐算法

Ø最重要的缘由，是去中心化的生态满足了低线市场用户的社交需求。当时的主流社交平台/媒体平台都比较中心化，且对高线市场用户更友好，低线市场用户自我抒发、记录与分享生活的需求没有得到满足；快手基于公正、普惠的价值观，构建了一个去中心化的社区，弥补了这一市场空白；

Ø以短视频为信息传播载体：视频相比图文，给人的感官剌激更强，理解门槛低，信息维度丰富；同时，十几秒的短视频的相比图文，创作门槛低了好多；

Ø借助算法而非时间次序进行内容分发：借助算法，对内容和用户进行理解，再将人与内容进行更高效地匹配，用户的体验会比按时间次序进行内容分发高好多。

某种意义上，快手快速崛起的缘由和电商下沉市场大鳄拼多多十分相像。一是，都捉住了当时主流媒体/主流电商平台在下沉市场的战略缝隙；二是，对“连接”方式进行了创新，拼多多是通在人与商品之间的联接方法上做了创新，从人找货弄成货找人，而快手是在人和内容的联接形式上作出了创新。

几乎没有商业化变现，团队主要由研制人员构成

在这个阶段几乎没有做商业化变现：这段时期，公司几乎没有推出其他的产品，也没有做太多商业化的动作，只是2016年4月上线了直播功能，借助用户打赏的虚拟礼物获得少量收入，2016年快手一直处于巨亏状态。

公司团队规模小，基本是研制人员。2016年之前，快手的人员不到千人，但是基本是负责研制的程序员，几乎没有营运人员和管理类型人员，到了2017年初团队规模才达到300人。

进行了B轮和C轮融资。2014年6月，快手获得来自胡博予DCM资本和红衫资本的数千万港元B轮融资；2016年3月，获得来自华人文化基金、CMC资本、光源资本、百度投资部的C轮融资，投后市值约20亿欧元。

竞争环境相对修身

2013年快手刚才变革成短视频社区时，同类型的产品有2013年3月、8月上线的美拍和秒拍。美拍最初定位是是手机自拍的照相分享社交应用，14年5月变革短视频社区，到2015年1月，DAU达500万，MAU达4000万，目前的MAU约2000万；“一下科技”的秒拍成为了微博的独家短视频应用，有微博的流量和名星资源，高峰时全域月活接近3亿，当初影响过快手的用户下降（QM数据，17/3月活用户为2.76亿，当时快手月活仅为1.1亿），目前依据艺恩千帆数据，MAU约350万。而抖音短视频于2016年8月上线。抖音出现之前，在产品和定位上和快手十分接近的竞品基本是空白的，所以2013-2016年快手面对的竞争环境是相对修身的。

2013~2016年总结：

快手先是确立了“普惠、公平”的底层价值观，在此基础上，开发出符合价值观的产品、建立相应气氛的社区。这段时期市场上并没有和快手定位相像度极高的竞品，快手的下降策略相对缓和，公司主要精力是置于产品的打磨上，几乎没有市场投放，凭着去中心化的社区生态及低使用门槛的产品自然下降到4000万DAU、1.1亿MAU。团队构成十分简单，基本是研制人员，只有千人规模。这个时期几乎没有商业化。

2017~2018：强化营运，管理团队快速扩张，商业化渐入正轨

2017年开始，公司面临几个变化和挑战：

1）来自抖音的竞争。2017年之前，快手几乎没有面临太多的市场竞争。抖音短视频在2016年8月上线，且抖音是以消费者体验为导向，通过算法+强营运的形式让用户浏览到最具吸引力的内容，用户增长十分快，在2018年中的时侯，抖音的MAU和DAU相继超过了快手。快手必需要采取愈发主动、积极的姿态去应对。

2）轻营运的模式无法为继。随着用户规模、内容的数目及多样性快速降低，单纯借助算法，是很难对内容进行初审检测的，2018年4月，快手、字节两家公司由于对内容监管不力被广电总局约谈，快手APP和火山小视频被各大应用商店下架，快手的月活用户受此影响出现负下降。

3）公司人员快速扩张，须要更多管理上的支持。随着业务的快速发展、公司各业务/职能部门的不断扩展，快手的团队规模从2017年初的300人，扩张到2017年末的700人，再到2018年的6000人，须要更多管理上的支持。

面对外部和内部的众多变化，快手在团队建设、用户下降策略、运营形式、商业化方面，都进行了较大的调整。但这个阶段，快手的动作，包括出海、强化营运、推产品矩阵等，更多是以一种被动应对的形式在进行。

团队：大量引入外部管理人才，CEO重心由技术、研发转向管理

公司从2016年下半年开始，就推进人才的引进的速率，从阿里、美团、腾讯、网易等小型互联网公司招募了大量人员，成立“CXO”职业总监人团队。

尽管部分管理人员在一年之内辞职，比如，首席内容官兼合伙人曾光明在2018年中辞职（彼时快手面临内容监管不到位危机），首席人力官贲国肖入职后半年内辞职，负责海外业务的首席下降官刘新华在2018年末辞职（2018年末快手收缩海外业务的投入）。

但这一批加入快手的高层职工，也有部分成为了快手目前管理团队的中坚力量。包括但不限于：

Ø2016下半年加入的严强，此前在阿里巴巴搜索事业部负责算法的工作，步入快手后负责商业化业务，他率领搭建了快手的商业化技术中台，推出商业化产品体系；2020年组织构架调整后轮岗到营运部门任负责人。目前是中级总工裁。

Ø2016年年末加入的徐欣，此前在腾讯从事产品开发工作，步入快手后负责国外产品线和商业化；是19年K3会战的两人指挥部成员，负责产品；2020年组织构架调整后成为用户体验中心负责人。目前是中级总工裁。

Ø2017年初加入的马宏彬，此前任职于BCG和美团订餐，初入快手负责战略剖析工作，2018年开始到一线负责营运和用户下降的工作，带头构建了营运部门；在2019年的K3会战中兼任总指挥；2020年组织构架调整后轮岗到商业化部门任负责人（和严强岗位对调）。目前是中级总工裁。

据悉，CEO宿华的重心也由技术开始向团队管理迁移，开始梳理公司内部的组织构架，对公司部门进行整合及调整。

下降策略：加强品牌投放，成立出海团队

用户下降面临竞争压力，用户群体相对固化。2016年及之前，公司极少进行市场投放，主要借助自然下降。并且随着字节跳动开始进军短视频领域，快手的用户数和后发的抖音之间的差别不断缩小；且两者重合用户占快手用户的比列不断提高，从2017年初的不足0.5%提高到2018元旦后的近15%。并且快手的普惠、公平的流量分发模式，使其在发展早期的主要受众是低线市场用户，因而相比同类竞品，其低线市场用户占比更大。

按照QuestMobile和企业智库联合发布报告，2018年1月，快手的用户中超过60%是来自三线及以下市场，比抖音位6.5个百分点；中学及以下学历用户占比46%，比抖音位出14个百分点。

创立市场部进行品牌推广，促使用户下降，改变用户结构。2017年，快手创立市场部，不断加强营销预算，2017年快手冠名/赞助了多档综艺节目，并推出品牌形象宣传片《你的小生活，都是值得被记录的大风波》，媒体传播文章《我上耶鲁，也上快手》，重点宣导生活没有高低之分，希望改变用户对快手刻板印象、提升高线用户的渗透率。营销预算也不断拔高，2017年市场预算不高于3万元（信息来始于“乱翻书”微信公众号），而2018年新年期间，快手的品牌总额超过10万元（信息来始于界面新闻）。

为出海投入大量资源，并且疗效不及预期。2017年初，快手成立了出海团队，并投入大量资源，在印度、俄罗斯、巴西市场团队上各投了几千万，取得了一定成绩，在多个市场冲到过榜首位置，例如17Q2“Kwai”位列美国市场APP跌幅榜第二，升幅接近58%，但后续下降头晕。2018年末，快手的海外技术和产品团队急剧收缩，并从2018年年末开始在泰国、印度市场停止投放，仅在美洲市场还保持一些投放资源，负责海外业务的首席下降官刘新华也于2018年末辞职，宿华接手海外业务（2019年又招募了新的出海业务负责人）。

产品和营运：加强营运职能，推出多款产品

尽管快手此前推崇“轻营运”模式，但随内容监管压力加强，快手自身下降的压力加强，营运的重要性提高。2018年开始，快手强化在初审、运营和商业化等层面的工作，并扩展了相关的职工，因而这段时期职工下降翻了数十倍。此前负责战略剖析的负责人马宏彬开始接手用户下降和营运，主动引导社区的内容创作，降低内容的供给及多样性。

据悉，之前公司主要专注于“快手APP”一款产品（宿华原先愿景是，希望通过一个App服务10亿用户），2017年公司也逐步开始丰富产品矩阵，推出了工具类、视频类、社交类等产品。

商业化：搭建并加强商业化中台、完善商业化产品体系

快手十分看重产用户体验，因而对于商业化向来十分克制。2016年公司收入仅有少量直播打赏收入，但赢利一直是一个商业化公司须要加快的。

2016年10月，负责商业化的严强开始率领构建快手的商业化技术中台，并在五年时间内推出了成体系的营销产品功能：2017年3月开始内测信息流广告，上线“粉丝头条”功能，发布“快接单”平台，上线“快手小店”等，让快手上的用户可以通过广告、电商等多种渠道变现。

2018年7月，快手即将构建商业化团队，由严强负责，向CTO陈定佳汇报，下设商品研制、创新业务中心、广告业务、商业生态、业务运行、商业市场中心、商业初审中心等多个二级部门（但不包括直播和电商部份）。2018年快手加强了商业的中台能力，包括产品、算法、数据的能力；在“用户体验”与“商业需求”协同上也有了更好的升级。

快手的营销平台（2019年升级为磁力引擎）包括两大产品矩阵，一是“快手广告”，主要产品是信息流广告，和粉丝头条（面对C端用户的信息流广告）等；二是“快手商业开放平台”，是基于创作者社交、内容生态的内容营销平台。

这个阶段，快手在商业化方面一直是十分克制的：2018年初，仅有约10%的用户可以在快手听到广告，到了10月才逐渐提高至60%。直播仍是快手最主要的收入来源，快手2018年的收入约200万元，其中直播收入约190万元，广告及其它收入有20万元。

快手和抖音两个平台在变现形式上的差别，主要来自于平台的底层定位和流量生态的差别。流量集中度高、以公域流量为主的平台更适宜信息流广告变现，由于流量的分配权是把握在平台手中；而流量集中度低、私域流量占比高的平台，因为用户和达人之间的信任度、互动性更高，在直播打赏变现、直播电商变现方面，会走得更前一些，但私域流量占比高也会让平台的抽成难度更大（由于创作者、商户会觉得流量是自己积累的，不是平台给的），快手的直播打赏抽成比列（50%）比抖音的打赏抽成（对个人抽70%，签工会的抽成会增加一些）比列会更低。

2018年E轮融资后市值约200亿美元

17~18年随着快手用户数的持续下降，市值水平也在不断提高，2018年融资完成后，快手市值接近200亿美元（当时快手的MAU和DAU分别为2.2亿、1亿），是16/03B轮融资后的10倍。

2017~2018年总结：

和快手定位十分接近的抖音在2016年末上线，且下降势头很快，用户数在2018年中的时侯超越快手，快手为了应对竞争，也改变了此前的自然下降策略，开始加强市场投放、建立APP矩阵、投入大量资源成立出海团队，尽管并不是每位尝试都取得了预期的成果，但不可证实，强悍的竞争对手加速了快手的成长，快手的MAU和DAU分别由17年初的1.2亿/4300万下降到2018年末的2.6亿/1.4亿，2018年的市值达到200亿欧元。

团队方面，2017年开始加强职业总监人的引入，并扩展了大量的营运人员，公司的人数快速扩张，由2016年的千人规模下降到2018年的6000余人。商业化方面，2016年末公司开始搭建商业化中台，而17、18年公司搭建了商业化团队，并上线、完善了商业化的相关产品和技术能力，2018年公司收入200万元，大部份来自于直播打赏收入。

2019~2020：步入战斗状态，加速用户下降及商业化

用户下降：20年元旦达成DAU破3亿的目标

抖、快竞争升级。2018年以来，快手的用户量其实维持逐步下降，而且抖音后来者居上，在18/04月活用户超过快手，快手即使采取多种策略应对，然而两者之间的差别不断拉大，在2018年末差别高峰达到了近1.7亿。

这和快手与抖音在内容分发形式上的差别有关（一个是创作者友好，一个是消费者友好），但也和公司的组织能力、战斗状态有关。2019年元旦后，快手高管和产品团队去上海做了用户督查（快手内部称“重庆大会”），实地感遭到了快手和抖音的差别，然后管理层决定改变佛系下降状态，开启激进下降模式。

19年中拟定3亿DAU目标（K3会战），创立两人指挥部。2019年6月，宿华和程一笑发表内部信，表示对快手现况的不满意，呼吁全员步入战斗状态，将改革组织、优化结构，设定2020年新年之前实现3亿DAU的战斗目标（新年前DAU峰值突破3亿，新年后三个月DAU平均值达到3亿）。创立了两人指挥部，连乔（负责技术）、徐欣（负责产品）、马宏彬（负责营运），马宏彬兼任总指挥，两人共同向CEO宿华汇报。

为了实现K3会战目标，快手在人才引进、产品策略、内容营运、商业化方面都作出了前所未有的积极调整，包括密集空降管理层、充实营运线等。为了达成目标，最重要的两个策略：

Ø一是2019年8月推出的快手急速版，采用与趣头条相像的网赚模式，主攻下沉市场，分担3亿DAU任务中的6000万；

Ø二是2020年晚会红包活动，预算40万元。

20年新年期间DAU峰值达3亿，K3目标达成。2019年Q4开始，快手和抖音MAU之间的差别在不断缩小，到1月缩小至不到6000万；新年期间快手主站APP的DAU峰值达2.9亿，叠加快手急速版的用户，达成DAU破3亿的目标。

品牌形象推广方面，相比2017年时的品牌宣传方法，近三年快手相关的传播风波，出发点从“倡导”变成“真实呈现”，将产品的价值观以愈发抽象的形式呈现在用户面前，让用户真情实感地认识到普通人良莠百态的生活是值得被记录的，获得了较好的口碑。

团队：持续充实高管团队，推行OKR，发布职级体系

2019年上半年，公司招募了多名高管，扩展在营运、产品、商业化、垂类内容方面的实力：

Ø负责营运业务的韩叙，在各大互联网公司及创业公司有十几年营运经验，在营运圈小有名气；

Ø王剑伟来自腾讯，曾任职手机QQ和陌陌，职级P4。加入快手后负责快手主站的社区社交，19/07设计启动了与抖音高度相像的快手关注页；主导快手急速版；徐欣和王剑伟共同负责参与20年晚会的快手产品（快手APP、极速版和大屏版），K3两人战略指挥部从马宏彬、徐欣、连乔，升级为外加王剑伟的五人小组。20年5月的组织构架调整中，王剑伟成为产品最高负责人，笼络产品和直播业务汇报线；

Ø余双曾任职于新浪微博的电商事业部，亲历微博商业化从无到有过程；曾任一下科技中级总工裁，负责一直播的商业化。加入快手后负责电商业务。

K3会战后，快手进行组织构架调整，核心高管轮岗。2020年5月，快手进行组织构架调整：

一、原营运负责人马宏彬将与原商业化负责人严强调换岗位；

二、原产品负责人之一徐欣，将兼任负责用户体验中心；

三、原产品负责人之一王剑伟，将笼络产品和直播业务汇报线，成为产品最高负责人（王剑伟此前主导快手急速版，在K3会战中表现出众）。

职工的培养和管理方面，公司开始执行OKR考评，发布职级体系。2018年末，快手早已开始执行OKR考评制度；2019年3月快手发布了职级体系，共拥有24条专业通道，包括产品和营运族、技术族、商业族、操作族以及专业族；专业职级总体上分为6大档，16小档，从K1至K6，每位大档设置2~3个小档。晋升方面，快手还提供了红色通道，给与优秀人才获得“破格高速”发展的可能。

2020年晚会的红包活动，是对快手组织能力的一次考验，从方案制订开始到晚会当日，都须要研制部、产品部、商业化部、市场部、运营部等多部门协同作战，其他互联网平台参与晚会红包是图文的方式，而快手采用视频红包方式，对公司各业务条线都是挑战。此次项目完成后，快手内部的组织管理协调能力得到了提高。

产品：推出急速版，以补助的方式主攻下沉市场

2019年8月，快手上线急速版，主攻下沉市场。急速版的数据和内容与主站打通，用户可以用主站帐号登入急速版观看内容，与主站的主要差别在于：

Ø采用与抖音类似的单列Feed流模式，而不是快手主站的双列大瀑布流（从用户的体验上来说，双列可以主动选择，容错性更高；单列偏被动接受，容错性更低，对内容质量要求更高，腿部内容会抢占大部分流量）；

Ø精简功能，普通版中最上方会有关注、发现、同城三个选项，初期急速版将同城选项去除，且没有发布内容的权限（目前急速版已加上同城页面，也可以发布内容）。

Ø采用金币拉新，用户可以通过签到、观看视频、邀请新用户获得金币，金币可以彰显。

急速版在用户数下降及存留方面的指标都有良好表现。DAU上线后20天破千万，两个月突破2500万，快手期望其2020年能达到1亿。和竞对比较，快手急速版DAU超过了抖音急速版与火山急速版之和，在用户存留、用户日均使用次数、用户活跃度等指标上都优于竞品。

2020年，快手急速版仍会是公司重点投入方向（此前主导急速版的产品负责人王剑伟2020年成为了快手产品的最高负责人）。

内容营运：推出多项创作者扶植计划，挖掘垂类内容

2016年之前，快手是不主动接触创作者和机构的，2018年开始注重营运，2019年在下降压力下，快手进一步加强内容营运，推出各项扶植计划来扶植创作者、增加平台内容供给的数目及丰富度。

2019年7月，快手在首届光合创作者会议上宣布“光合计划”，主要分为三个方面：

Ø快手将愈加开放地与内容专业机构进行合作。快手将与MCN、媒体、自媒体和服务商等起码2000家机构达成合作，帮助优质创作者搭建“私域流量”基础，共同探求机构达人孵化和商业变现模式。

Ø其次，快手将掏出百万元流量扶植10万个优质生产者，重点扶植小吃、体育、时尚、游戏、音乐等20个垂类，通过冷启动流量包、热门加速包和优质作者加油包等方法提供扶植，全年新增100万以上粉丝帐号超过3000个。

Ø最后，快手将提高平台服务，用技术和数据为创作者发展保驾护航。快手将构建“创作者平台”，开放对公结算、数据中心、多帐号管理系统给创作者使用。

对于游戏、教育、漫画等垂类方向，快手也有相应细化的扶植计划。

Ø游戏方面，快手推出“百万游戏创作者扶植计划”，快手将上线游戏内容聚合页，优化内容的呈现形式，在“发现”和“同城”页每位月将给与游戏内容不高于百亿次的爆光量，2019年新引入不多于500个背部游戏内容创作者。

Ø教育方面，2019年7月，快手发布“教育生态合伙人计划”，将为出席的短视频知识生产者提供精细的营运补习，总计高达百亿次爆光的精准流量资源，多维度大数据剖析服务，以及电商、广告、知识付费等多种商业变现场景。

Ø动漫方面，2019年12快手举行“ACG光合创作者会议”，推出“快手原创漫画”与“国漫扶植计划”两大项目。筹建发展目标：掏出30亿流量扶植1万名二次元创作者，推动1000个新帐号成长为优质创作者，最终出现100个100万粉丝级小号，构建10个有意思的优质国漫典范。

商业化加速：为广告收入和直播电商拟定高下降目标

商业化除了是公司自身赢利须要，也是创作者留存在平台的重要动力之一。2017~2018年，快手进行了商业化团队的成立、技术中台的建设与加强、相关商业化产品的推出及建立；2019年开始，快手加速商业化，尤其是在变现潜力更大的广告和电商方面作出了更多的尝试和努力。

Ø直播方面，如前文所述，快手的流量生态更适宜通过直播（打赏）和带货模式变现，2019年，直播打赏的收入依然是快手最主要的收入来源（占比60%以上），快手目前单个月活用户贡献的直播收入早已和同行接近。

Ø广告方面，继快手2018年构建了功能完整的商业化团队、并推出快手营销平台以后，2019年快手继续建立营销平台的功能（升级为“磁力引擎”、升级快接单平台），公司2019年广告收入有显著提高。

Ø电商方面，2018~2019年直播电商处于爆发式下降期，在各内容平台中，快手是走在最上面的，2018年6月就上线了快手小店，打通天猫，2019年打通拼多多和易迅。已孵化出“散打哥家族”、“辛巴家族”等日带货能力破亿的达人。2019全年快手平台直播带货的GMV约600~800万元。目前快手对直播电商的变现能力不做要求，首要目标是做高GMV，平台缴纳的技术服务费大部份会以奖励的方式退还给商户和带货达人。

快手2019年实现收入450~500万元，其中：

Ø直播打赏：收入300万元（2018年约190万元）；

Ø广告：收入约130万元（2018年收入20万元，19年初制订目标100万元，19年中目标下调至150万元）；

Ø电商：收入50万元。

2020年，公司在广告收入和电商方面制订了更高的下降目标：

Ø广告：按照腾讯新闻《一线》的报导，快手2020年目标实现400万元广告收入，其中快接单目标收入100万元；

Ø电商：按照36Kr的信息，快手2020年电商的GMV目标为2000万元，后下调至2500万元（抖音目标为2000万元）。快手去年暂不对电商的产值做要求。

2019~2020年总结：

在2019年改变佛系发展策略，定下20年国庆前DAU破3亿的目标，在产品、社区营运、团队、商业化方面都作出应对。产品方面，推出了主攻下沉市场的“快手急速版”，相比主站功能和界面更简练，采用单列Feed流，并借助红包拉新，其用户增长远快于竞对的急速版产品；团队方面，持续引入营运、商业化、产品方面的人才，并对职工施行OKR考评；营运方面，推出多项创作者扶植计划，挖掘各垂类的内容；商业化变现加速，不仅直播打赏收入，公司在广告收入、直播电商方面定下了较高的下降目标。